让策略动起来_.pptVIP

* www.HBR 本簡報將揭露 : 17 個啟動執行力的開關 策略很重要，是組織發展的關鍵； 但光有好策略，卻執行不力，一切都沒有用。 這也是很多企業現在面臨的問題。 第一個執行力開關：決策權清楚 在執行力很強的公司，有71％的人同意這個觀點；在執行力比較差的公司，這個數字降到32％。 狀況說明隨著公司擴展，審核批准的程序變得更為迂迴不明，大家也愈來愈不清楚每個人的職責範圍，每一個層級都插手提出問題，於是情況陷入僵局，問題懸而不決。 解決之道執行長應該把焦點放在有獲利的成長，重新確定事業部的重點在消費者身上，明確指定由各事業部承擔獲利的責任。 第二個執行力開關：資訊夠流通 在執行力很強的公司，有77％的人同意這個觀點；在執行力比較差的公司，這個數字降到45％。 狀況說明上傳到高層的資訊，在過程中經過多次粉飾和修改。高階主管與外部市場脫節，得不到相關資訊，事後批評較低階層人員的決定，讓公司在快速變動的市場上喪失商機。 解決之道執行長應該分為幾個事業單位，每一個單位自負盈虧；各單位可以設計自己的產品、自行開發製程和安排時程，並自行定價。這項行動大幅分散決策權，讓各單位掌控市場決策權。 第三個執行力開關：權責很分明 在執行力比較差的公司有71％的受訪者認為決策會在事後招到批評，在執行力很強的公司，只有45％的受訪者有同感。 狀況說明若是不清楚誰有權制定決策，往往就必須舉行一連串會議，等到最後終於作成決定，卻因為過程中有太多人檢視過這個決策，因此也不知道該由誰為這個決策負責。 解決之道組織可以設計「決策圖」，這個工具可以協助組織找出哪些地方應該採取不同類型的決策方式，釐清並加強各管理層級的決策權。 第四個執行力開關：跨部門分享 在執行力不佳的公司，只有21％的受訪者認為，跨部門的資訊能夠自由流通，而執行力良好的公司，則有55％的受訪者認為他們公司就是如此。 狀況說明如果公司各部門之間資訊不流通，各單位各自為政，就會喪失規模經濟，而且無法分享最佳實務。 解決之道組織可以每一季定期召開績效管理會議，讓相關人員面對面交換資訊，並討論未解決的問題。這些做法讓組織內的人建立互信，為合作奠定基礎。 第五個執行力開關：跨部門分享 執行力比較強的公司，有61％的受訪者認為，各業務部門和各地營運單位的員工擁有必要的資訊，足以了解自己的決定對公司盈虧有何影響。在執行力比較差的公司，這個數字大幅下滑至28％。 狀況說明如果公司各部門之間，並沒有在雙方人員之間建立必要的資訊交換機制，結果，雙方人馬追求的目標不同，甚至彼此的目標經常是互相衝突的。 解決之道將流程全都標準化，並建立清楚的後端流程和分析支援工具，同時要求前、後端單位採用共同的報告標準，確保雙方在作決定時，都能取得相同的資料和衡量指標。 17個執行力開關 * www.HBR * www.HBR 本簡報將揭露 : 17 個啟動執行力的開關 策略很重要，是組織發展的關鍵； 但光有好策略，卻執行不力，一切都沒有用。 這也是很多企業現在面臨的問題。 第一個執行力開關：決策權清楚 在執行力很強的公司，有71％的人同意這個觀點；在執行力比較差的公司，這個數字降到32％。 狀況說明隨著公司擴展，審核批准的程序變得更為迂迴不明，大家也愈來愈不清楚每個人的職責範圍，每一個層級都插手提出問題，於是情況陷入僵局，問題懸而不決。 解決之道執行長應該把焦點放在有獲利的成長，重新確定事業部的重點在消費者身上，明確指定由各事業部承擔獲利的責任。 第二個執行力開關：資訊夠流通 在執行力很強的公司，有77％的人同意這個觀點；在執行力比較差的公司，這個數字降到45％。 狀況說明上傳到高層的資訊，在過程中經過多次粉飾和修改。高階主管與外部市場脫節，得不到相關資訊，事後批評較低階層人員的決定，讓公司在快速變動的市場上喪失商機。 解決之道執行長應該分為幾個事業單位，每一個單位自負盈虧；各單位可以設計自己的產品、自行開發製程和安排時程，並自行定價。這項行動大幅分散決策權，讓各單位掌控市場決策權。 第三個執行力開關：權責很分明 在執行力比較差的公司有71％的受訪者認為決策會在事後招到批評，在執行力很強的公司，只有45％的受訪者有同感。 狀況說明若是不清楚誰有權制定決策，往往就必須舉行一連串會議，等到最後終於作成決定，卻因為過程中有太多人檢視過這個決策，因此也不知道該由誰為這個決策負責。 解決之道組織可以設計「決策圖」，這個工具可以協助組織找出哪些地方應該採取不同類型的決策方式，釐清並加強各管理層級的決策權。 第四個執行力開關：跨部門分享 在執行力不佳的公司，只有21％的受訪者認為，跨部門的資訊能夠自由流通，而執行力良好的公司，則有55％的受訪者認為他們公司就是如此。 狀況說明如果公司各部門之間資訊不流通，各單