浅谈凤凰卫视十五年（1996.docVIP

　　浅谈凤凰卫视十五年（1996 关键词： 凤凰卫视 媒介组织 生产机制 演进 　　[摘要]：凤凰卫视在转型社会与媒介变迁的场景中走过了十五年(1996-2011)，它的媒介组织与生产机制演进可划分为三个阶段：创始期(1996-2000)，凤凰卫视通过调适“技术—制度环境”、树立“弱势”组织文化、打造“广院电视台”等方面的战略与机制实践，奠定了后续发展的基础；发展期(2001-2006)，凤凰卫视提升时事资讯生产的质与量，招揽“南北东西”的人才，并倚重大型事件报道和“特别事件—活动”，逐渐靠近大中华区的“主舞台” ；成熟期(2007-2011)，凤凰卫视与意识形态进行延续性的博弈，并渐次对基础设施进行升级换代。在经年努力、成就卓着的同时，凤凰卫视也面临若干瓶颈，需要媒介组织思考和解决。 　　身处转型中国的社会场景，凤凰卫视在内容生产中充分发挥媒介组织的能动性，并在公司运作与社会责任、境外身份与内地传播、制度环境与技术环境以及话语空间与宣传管理等方面形成“锵锵和鸣”之“复调”，为民众、业界和学界所关注。 　　本文即在媒介—社会坐标系中，回溯十五年来(1996-2011)凤凰卫视媒介组织与生产机制的演进史。具体而论，笔者根据标志性的事件，将凤凰卫视的演进历程划分为三个阶段，分别是创始期(1996-2000)、发展期(2001-2006)和成熟期(2007-2011)。 　　 创始期(1996-2000)：实用主义与“广院电视台” 　　一、调适“技术—制度环境” 　　效率和合法性，是技术环境和制度环境对特定社会组织产生影响的不同要求。自刘长乐1994年在新加坡偶然产生“创办一家面向全球华人的卫星电视频道”的念头起，正因为能够调适“技术—制度环境”，我们才看到后来受到学者和业者认可的“凤凰现象”。 　　在技术环境方面，刘长乐曾提到三个重要契机：一、当时的母体公司，也就是香港乐天发展股份有限公司，经过几年的资金大调整有了一定的积累，具备操作卫星电视的实力；二、数码化技术的发展带来了卫星电视成本的下降；三、又一个契机出现：亚洲一号卫星上的蒙古电视台因为财力的原因正准备退出，刘长乐及其团队通过与垄断该卫星的默多克新闻集团进行了多轮谈判，最终达成合作协议。在该协议中，刘长乐控股的今日亚洲公司与默多克的卫视集团持有相同额度的股份(45%)，默多克放弃了控股。 　　自然，也存在尴尬之处：开台之初，凤凰卫视只有110多人，摄影棚也只有一个，而且布景是在来回转换，公司面积不过3000平米，办公空间紧促。直到1997年香港回归直播报道时，“为了节目后的字幕显得‘壮观’、‘好看’，把端茶递水的人也列了上去，也就一百多人，而真正做节目的只有三十余人”。在当时的北京更为尴尬，“一开始我们出去采访，别人都不认识我们的Logo，也不知道我们是哪一家媒体。有时我们只能含糊蒙人，说自己是某某主流电视台的”。 　　在制度环境方面，创始期的凤凰卫视，作为“改革开放条件下一国两制的产物，是改革的产物，而且是主要由内地传媒从业人员办起来的”。用王纪言的话来说，“我们当初只是带着十几个人、七八条枪到香港，用‘借船出海、借鸡下蛋、借梯上楼’的方式，把我们的理念和创意嫁接到合作股东现有的架构班子及运行经验之上，所以，凤凰成长和成熟很快”——由此可知，“内地业者的理念和创意”成为创办凤凰卫视的核心。这批业者，除了具有技术层面的经验与优势之外，对于转型中国的制度环境更加熟悉。毕竟，他们中的大多数曾在内地体制内的媒介组织、高校工作多年。 　　据笔者的调研和早前的接触发现：与其说是凤凰业者是理想主义者，毋宁说他们是实用主义者（“有用就是真理”）他们较少先验的预设，注重经验的实况，擅长“临场发挥”，与其说是“理想主义者”，不如说是“实用主义者”。凤凰卫视在创始期“不得以而为之”的实用选择，经常被外界理想化和美化。中允地讲，“不得以而为之”绝非“为了突破而突破”，而是以规避宣传管理“红线”(避免被“迎客松”[10]等)为前提，在生产机制的实践中“施展拳脚”。 　　较为微妙的是，上述“被外界理想化和美化”也带给观众及社会各界一种被理想化和美化的角色期待——这虽属错觉，但对于凤凰卫视的发展而言，却有正面价值。 　　二、树立“弱势”组织文化 　　笔者经调研发现，大多数业者提到凤凰卫视时会说“我们是比较小的公司”、“我们把自己的事情做好而已”。这不是一种谦虚，而是组织文化使然。相较于凤凰卫视在外界的光环，在内部存在着一种“弱势”组织文化。“弱势”，意味着承受结构的制约、承认能动性的缺陷，也但在生产机制实践和角色实现中，能够“克服对大规模的迷信，强调小规模的优越性”，挖掘“小的是美好的”(small is beautiful)之潜力[11]，从而形成一种较为独特且有效的“偏好性期待”。 　　事实上，