第五章销售团队的目标58.pptVIP

第五章 销售团队的目标 一、目标制定原则 二、目标制定程序 三、目标值确立方法 四、销售目标内容 五、销售目标管理 一、目标制定原则 （一）销售目标是团队愿景的行动纲领 （二）制定销售目标的原则 1、明确性； 2、可衡量性； 3、可接受性； 4、实际性； 5、时限性。 （三）制定团队销售目标的注意事项 无效指标举例： 1、负责货款回收工作。(不具体) 　 2、提高交货准时率。(不具体，无时间限制，未量化) SMART目标举例： 1、在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100％)。　　 2、2012年第三季度交货准时率比第二季度提高2％。　 3、在2012年，把货款回收周期从2011年的平均100天降低到平均60天。 二、目标制定程序 （一）设计销售目标，将销售指标进行分解； （二）了解销售的关键流程 （三）外部市场划分 （四）内部组织和职能界定 （五）销售团队的人员编制 （六）薪酬考核体系设计 三、目标值确立方法 （一）销售成长率确定法 （二）市场占有率确定法 （三）市场覆盖率确定法 （四）损益平衡点确定法 （五）经费倒推确定法 （六）消费者购买力确定法 （七）基数确定法 （八）销售人员申报确定法 四、销售目标内容 （一）团队的销售目标 销售额指标-利润目标-销售费用的估计-销售活动目标 （二）个人销售目标 常规性目标-解决问题的目标-创新性目标 （三）客观评价销售人员的个人目标 （四）制定个人目标的注意事项 五、销售目标管理 （一）销售目标的设定 （二）销售目标的执行 （三）销售目标的修正 （四）销售目标的追踪 （五）销售目标的稽核 1、稽核方式； 2、稽核对象； （六）奖励 犹太式目标管理----一个律师的自述 “20多年前，我在加拿大拿到律师执照，开始在一家著名的犹太人律师事务所工作。他们给我支付很高的报酬，还配备了高素质的秘书和助手，秘书和助手也有很好的薪水，一切看起来都很好。” “随后，犹太人给我确定了一年的业绩指标：即我所有支出成本包括我收入及我秘书和助手的收入都算在内的3倍数字。然后，他们几乎不再过问我的业绩或成果。” 直到当年的12月31日，财务结算的时间到来了，我像其他律师一样，被事务所主席邀请到办公室小坐三五分钟。一进门，我就注意到主席旁边有一台电脑，他示意我坐下，随后我看到了一张展示我一年来工作业绩的表格，很简单 犹太式目标管理----一个律师的自述 的两条线，其中一条是自己的业绩完成记录，另外一条是公司业绩完成的平均水平。 我看到自己的业绩线恰好在公司平均线之上5%的位置，也就几乎在同时，主席极其简洁地告诉我：“祝贺你，明年你的薪水将增加5%”，然后，谈话结束。 后来，同事告诉我，如果业绩线在平均线以下5%的位置，主席就会说：我们大家都 是很好的朋友，我不希望工作的原因影响我们的关系。如果明年还是这个样子，那么你就请提早准备去其他的地方吧，我就不用通知了。 犹太式目标管理----一个律师的自述 就是在这样的考核机制下，律师事务所里每个人都很努力，只因为考核很简洁。大家不会为此所累，同时由于也很公平，就不致于培养出同行业中的敌人。犹太人很少过问管理细节，但是他们的管理理念绝对是最简洁的。 小王和小陈受雇于一家超级商场。开始时大家都一样，从最底层干起，做采购工作。不久，小王受到总经理的赏识，一再被提拨，从采购员直到部门经理，小陈却象被人遗忘一般，还在最底层混。终于有一天小陈忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公。 请问，作为人力资源主管，你会如何评价小王和小陈，又决定如何处理小陈的请辞？ 案例分析 例题 某超市的绩效考核只有年终考核，人资部门将考核分配给部门经理填写。年终考核只考核工作业绩和工作态度两个方面。工作业绩只有五个等级，各等级又没有具体明确的标准。考核还直接和奖金挂钩。如果考核结果不公正，会影响员工的奖金收入，很棘手。 （1）回答存在什么问题 （2）提出改进的建议 案例分析 简要解答 A、缺乏平时考核； B、除部门经理考核下属外，还应建立同级互评； C、缺乏能力考核； D、考核缺乏明确的标准； E、考核结果除了应用于分配外，还应在改进绩效、实施培训和提升员工能力方面应用； F、缺乏考核审核和申诉机制； G、缺乏绩效面谈环节。 * 目标管理法 德鲁克：目标管理法（management by object) 步骤： 战略目标设定 组织规划目标 实施控制 战略目标 公司层 分公司层 部门层 员工层 分解 支撑 目标管理法 每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。 目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理