目标管理.doc.ppt

1、评价目标实现程度 对目标值的定量测算与定性评价 目标值的调整与确立 成果考评的主要内容 评价目标值=原定目标值+新增目标值—新减目标值 2、评价目标进展的情况 目标完成率=实际完成/计划完成 目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率 目标进度均衡率=理想均衡率—目标进度偏离程度 成果考评的主要内容 3、目标难度的比较 目标的性质 目标对象的客观条件 目标的外界因素 4、评价实施手段的优劣 评价其在技术上的先进性 经济上的合理性 内容上是否具有创造性 成果考评的主要内容 5、对工作态度的考评 工作热情 协作态度 考 核 指 标 考 核 指 标 应 是 明 确 、 具 体 、 有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡 考 核 内 容 内 容 应 联 系 到 客 户 满 意 程 度 及 对 公 司 的 价 值 创 造 ； 通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性 考 核 方 法 考 核 必 须 公 平 ， 应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责 ， 也 须 由 高 层 领 导 定 期 参 与。并 实 行 360 度 考 核。 考 核 目 标 绩 效 指 标 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具 考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系。 设计考评原则 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 考核角色 人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作 。 人力资源部 审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定管理委员会成员 经理 主管/员工 协助管理委员会进行考核工作。 建议考核流程 及内容 统筹考核工作 分解考核指标到个人 对主管/员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动 对被考核人考核 及反馈工作表现 对员工表现作汇报 总 经 理 建议关键业绩指标及分解 对表现作分析及报告 追踪关键业绩指标，确保质量 对干部进行考核，根据考核结果建议干部的奖惩、升职和调职 管理委员会 考核指标的制定 报总经理审批 确定考 核指标 模拟测试 沟通访谈 初步确 定指标 分析计划 分析部门 岗位职责 实施考核 反复修改 了解岗位职责 对各类工作的 控制程度 主要的相关部 门 对计划 分解归 类 找到对工作考核的关键 确定评分区间 根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标 考核指标分量化指标、定性指标和满意度 与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果 确定考核指标 确定各指标的评分标准 把全套考核指标报总经理审批 在年中和年末考核 案例：某企业KPI的设定与分解 业务重点 技术创新 市场领先 产品品质 人员配备 客户服务 利润增长 IT ? ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 企业级KPI 1.与市场战略的一致性2.核心技术 1.市场份额2.销售网络有效性3.企业品牌 1.质量2.成本3.交货 1.员工素质2.员工满意3.人力资源系统 1.响应2.及时性3.服务质量 1.短期资产2.长期资产3.利润 1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度 企业级KPI 员工素质 员工满意 人力资源系统 部门KPI 1. 任职资格平均水平2. 学习能力3. 绩效改进 1. 员工满意综合指数 2. 优秀员工的稳定性 1. 前摄人力计划 2. 招聘效率与效果3. 绩效管理体制的有效性 4. HR信息系统 成果考评中的沟通 考评沟通（考评面谈） 考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。 确定面谈目的 双方就被考评者的表现，达成一致的看法； 指出被考评者优点之所在； 辩明被考评者的不足与努力方向； 共同为被考评者制定相应的改进计划 确定面谈时间 确定面谈场所 面谈准备 面谈实施 面谈效果评价 成果考评中的沟通 面谈实施时注意的问题 为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛； 明确说明这次面谈的目的； 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由； 充分利用角色换位