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　　班组建设与管理心得 第1篇第2篇第3篇第4篇第5篇更多顶部目录第一篇：谈班组管理与建设心得第二篇：班组建设与管理第三篇：浅谈班组建设与管理第四篇：班组的建设与管理第五篇：班组建设与管理更多相关范文正文第一篇：谈班组管理与建设心得班组管理与建设 班组建设：在班组里充分使用现场的管理工具，把班组打造成规范化的最小组织单位。通过现场管理工具运用，使班组的产量（p-production、质量（q-quality）、成本（c-cost）、交货期（d-delivery）、安全（s-safety）、士气、劳动情绪（m—morale）全面提升。 班组建设 班组建设就是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这 个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。 所谓企业班组建设，是指通过有效的手段和方法，在班组内部进行班组文化建设、学习制度及工作制度等的建设，最大限度的调动班组成员生产的积极性、创造性，提高班组成员的生产工作技能与综合素质的活动过程。 分析 精益生产体系中班组长的角色认知 1、 传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。 2、 传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。 3、 精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。 4、 传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。 5、 精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排； 传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。 6、 精益生产体系（日企）中的班组长都非常擅长快速培养多能工；传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。 7、 精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任； 传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。 8、 精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作； 传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。 9、 精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。 传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。 10、 精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障； 传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。 11、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大 传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。 12、精益生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标； 传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。 13、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。 传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因） 14、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单） 传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。 15、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。 传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。 16、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍 传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”？ 17、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。 18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益