绩效考核工作重点华为观点.ppt

* * * * * * * * * * * * * 深圳华为出差报告 2010.11 I 出差目的及访谈对象 目录 II 华为铁三角概述及HR平台构建的准备要素 III 职位要素 IV 任职资格要素 V 绩效考核要素 VI 交流内容摘录 VII 关于对华为HR信息了解的盲点 VIII 后期工作安排 注：正文内容主要来自于深圳出差的交流记录以及近期华为资料信息整理 I.出差目的及访谈对象 出差 目的 1.与华为人员初次见面，介绍嘉冠公司整体情况，分享自身问题 2.了解华为人力资源管理模式，重点在职位、任职资格以及绩效考核 3.为后期嘉冠公司人力资源平台搭建提供方法参考 拜访对象 公司董事长张建国，曾任华为公司副总裁、人力资源总监，现任中华英才网总裁。专业人力资源咨询公司，多名资深顾问来自于华为公司。 总经理 益华时代咨询公司 曾任华为人力资源经理 13年 罗桦槟 资深顾问 益华时代咨询公司， 曾任华为部门总监 14年 林顾问 项目经理 海外项目综合管理部 10年 侯彦伟 高级系统工程师 软件系统技术部 8年 梅岳松 曾经在华为担任销售、人力资源岗位经理，刚跳槽至中兴通讯公司 高级经理 国内项目管理 10年 蒋琪 备注 职务 所在部门 华为工龄 姓名 II.华为铁三角概述及HR平台构建的准备要素 职位 绩效 考核 任职 资格 组织结构的基本单元，任何职位都可通过岗位分析，以定量方式评估出职位的重要性 职位属于组织，不属于岗位任职者。任职者流动时，带走的是自身的风格、工作方式，留下的是职位的功能，责任和权力 职位的价值对应着任职者的基本工资（即岗位工资），任职者履行职位职责是绩效考核的最低要求 绩效考核标准的重点在于公司整体目标在各个职位上的分解 考核结果决定员工任职资格的变化，进而为其晋升与降级提供依据 华为由绩效考核向绩效管理转变。绝对的死标准将负面影响考核环境和效果。对绩效实现过程的跟踪，对任职资格的再评定意义重大 对人的独立评价，不对岗 系统对人的知识、经验、技能与素质的综合评估，把人的综合能力通过定量方式分成等级 是判断其与职位的匹配程度的基础 绩效考核结果将直接决定任职资格级别的升降，华为是少数几家能让高级管理者能上能下的公司之一 强制性文化氛围的引入 1. 基本假设：没有什么制度是完美的；没有文化环境的配合，任何制度（改革）的推行都是徒劳的。 2. 人力资源系统的构建，需要强制性文化的入侵以及随时的各级员工的视野引导，扫清思想障碍，避免临时恐慌 3. 文化环境下的制度先执行、先僵化，再固化，最后再优化 业务流程的重新捋顺 1. 为何出现部门与部门之间的争执和对立？ 2. 各部门重新捋顺各自业务流程，对岗位需求、设置的合理性进行再分析，作为职位评价工作的基础 3. 重点在于与衔接部门的业务关系，找到责任分界点，作为绩效考核的基础 III.职位要素 流程、重点 √前提：岗位设置、修正工作已经完成，组织结构在公司内部一致认为是基本合理的 职位要素的工作流程 岗位描述与分析 岗位评估 设定级别 岗位工资范围 工作重点/难点 华为观点 岗位评估的要素设定（权重） -对企业影响程度（直接/间接/效益关联性） -管理人数（直接/间接） -责任范围（单一工作/分管多项职能） -工作复杂性（内部/外部/国际/国内) -沟通（范围/幅度/跨部门） -学历、经验、资格证书要求 -工作环境、危险性 针对评估要素来规范岗位说明书内容, 客观编制 -总经理领导下的各部负责人、人力资源部共同协同，达成内容合理性和客观性 -避免被认为是简单而无必要的文字游戏 -避免部分部门由于岗位级别相对偏低带来情绪问题 不同工作内容下，评估要素的重要性比较 -例如A部门与B部门经理工作内容比较 A：分析国际价格，与外部供应商谈判，与总经理共同制定采购计划，降低采购成本 B：收集整理公司内部各部门物品需求信息，与仓库联络，向部门提供物品 部门与部门之间其实是有强势和弱势之分的。什么部门离外部客户最近，其具有相对较高的权势。 例如在华为内部，服务性部门（例如财务、行政等），目前已形成哑铃型地位状态（采购与销售占据“两头”），此状态已在岗位评估结果中加以体现。 根据岗位描述中出现的行为动词以及管理幅度的衡量等因素综合打分，最后评估岗位级别，为岗位工资范围的区分提供客观依据。 III.职位要素 以嘉冠公司为例 以嘉冠公司现有岗位说明书（有删减）为样本，并参照华为公司标准进行细节添加 职位名称：供应部