韩都衣舍：如何用产品小组制,实现差异化竞争-.pdfVIP

k 韩都衣舍：如何用产品小组制，实现 差异化竞争? 天下武功，唯快不破。韩都能快速扩张到今天的规模，并且一直都在赚钱，核 心就在于他的产品小组制。这才是真正支撑其前台每天五六十款、一年近2 万 款新品的快时尚模式的关键所在。而这个核心，是在一次次对问题的解决中逐 渐成形成熟的。 小组制1.0：从买手到买手小组 2007 年之前，彼时的中国网络市场上，有成千上万的韩风女装在销售，要么是 代购，要么是抄款，每个店铺也就几十款，大家做得都一般。 赵迎光折腾了好几年电商，也开了门店，但仍然对未来要干什么很迷茫，他一 直在摸索，如何才能差异化? 2007 年中旬，赵迎光接触到韩国最大的一家快时尚公司。一般的公司是给生产 商三四款衣服，每款生产上万件，而这家公司直接给生产商700 个款式，具体 生产哪些款式，由生产商决定。虽然款式多，但是单款订单量却少，少则数百 件，多则上千件，卖得好再返单。 赵迎光恍然大悟，终于摸索到了自己梦想的未来，于是立刻尝试这种多款少量 的模式。 刚开始公司资源有限，只能做代购，他把重心放到培养买手上，招揽一批学 生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000 个服装品牌中挑 选出1000 个，分给40 个人，每人每天从25 个品牌的官方网站上挑出8 件新 品，这意味着每天有200 款新品。 当时，淘宝搜索是按刷新时间排序，原本赵迎光只是想使产品充足、新鲜，却 没想到赢得了流量。 这让韩都很快跟网上千千万万个韩装店铺区别开来，竞争力一下增强。 但是这种竞争力主要表现在争夺顾客的前端，赵迎光很快发现这种模式在后台 的问题：第一是代购有几大硬伤，比如等待时间过长，无法退换货，经常断货 断色断码，性价比不高等等。第二是选款师没有经营意识和竞争意识。选款师 上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。 于是赵迎光做出调整：第一，从“代购商品”转为“代购款式”。买手像从前 一样选出款式，然后交给生产部门采购样衣，打样，选料，在国内找工厂量 产。第二，不再要求每个人盯着25 个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞 争，培养买手的独立经营意识。 但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只 选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。 于是赵迎光抱着试试看的心理，给了一个买手2 万元，让她自己决定生产件 数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成。但是这种尝试也有问题：其 一，买手是设计专业出身，你让她去搞运营，终究是不行的;其二，就算某个买 手有经营天赋，但是他又要选款，又要考虑那些经营的事，难免哪头都顾不 好。于是，赵迎光把经营事务剥离了出来，但不是像以前那样，剥离给公司的 生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员。 “买手小组”雏形初现。 几个月后，这种小组+分成制度的优势开始显现了，买手小组的积极性上来了， 他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降 低成本，把控质量。库存周转也快起来了。 赵迎光索性在内部做了个试验，成立了两套班子：一套是按照传统服装公司设 置三个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门;另一套 系统是把三个部门的人打散，每个部门抽出1 个人，3 个人成立1 个小组，总 共10 个小组。两套班子同时开工，3 个月后，传统班子被停掉，公司开始试用 效率更高、绩效更好的小组制生产模式。 就这样，小组制模式成形了：买手+视觉人员+运营人员。 小组制2.0：内部资源市场化，大家都是二老板 时间到了2011 年，韩都有了70 个小组。小组一多，原来可以调配的资源，没 法调了，比如公司内部的推广资源如何分配?店铺的首页，放那个小组的产品? 赵迎光索性给每个小组更高的自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由 小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，毛利和库存成了 每个小组都最关注的两个指标。因此，在韩都的淘宝店里，并不会有统一的打 折促销，而是每个小组根据自己商品的情况做出促销决策，以保证毛利率和资 金周转率。 对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制：成立6 个月以上的小组， 可以竞拍位置;成立6 个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁 抢到。 最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组 的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。在韩都，本月的资金额度是上个月销 售额的70%。比如上个月有个小组卖了500 万元，500 万元的70%是350 万元， 那么这个月该小组可以用350 万元