工程部部门总结（3000字）.docVIP

[标签:标题] 20xx年部门工作总结 部门名称：工程部 部门人数：5人 部门负责人： 一、 部门工作情况— 目前金棕榈湾工程已经完成竣工验收，正在移交给小业主收楼。二期金棕榈园项目正在进行图纸设计阶段，目前围墙已经完成，地面高程亦已测量确认完毕，等待土方开挖。 二、 部门经验总结— 通过金棕榈湾工程的从开工到竣工验收，我们深深体会到一个工程的完成是要集所有人的智慧才能完成的。其中包括了我们公司内部各部门的配合协调。更包括了跟我们合作的各个兄弟单位，例如：监理单位、施工单位等等…现在我从以下几个方面对本工程进行总结：- 1. 进度控制 按照20xx年公司与总包制定的补充协议的工程进度要求和实际情况应在20xx年x月底交楼，实际截止到20xx年x月，才进行验收交楼，比原预定工期延误了4个月。工期延误的主要原因在以下几个方面： ⑴、我们事先对该工程的难度估计不足，合同工期过于紧张。这个工期只有在理想化的情况下才有可能按计划完成，但本工程由于难度较大，变更较多，任何一个事先未预料到的情况出现都有可能造成工期的延误并有可能产生连锁反应。 ⑵、我们事先对施工单位的实际实力（包括资金实力和管理实力）估计不足。施工单位属于承包责任制，施工单位收取承包人的管理费用，工程的资金投入和管理人员的配置由承包人负责，施工单位不给承包人任何资金支持和人员支持，同时也缺乏必要的管理方面的支持，存在以包代管现象。 制约工期的主要原因在于施工单位的资金和管理方面。资金实力的不足导致材料、设备经常供应不上，工地经常出现停工待料现象，停工待料又经常造成施工人员的流失，劳动力的严重缺乏造成了工程进度严重拖延。在管理方面，一方面管理人员责任心和素质达不到应有要求，另一方面由于劳务层分包层次过多，工班分组过细，无法形成流水作业，导致项目经理在人员调配上存在困难，同时由于劳务层层分包，管理层次过多，上层管理人员尤其是项目经理的管理意图无法在班组得到及时有效的贯彻执行。另一方面现在的民工也是非常地不好管理，经常因为一些小问题和管理人员对着干。这是导致工期拖延的最主要原因。 ⑶、我们自身管理上的问题：工程部对于施工单位工期的延误，虽然采取了一系列的积极措施，但是力度不够，对于一些问题的处理尤其是施工单位人员的严重缺乏和材料的不及时供应缺乏足够有效的管理措施和应变措施，这也是导致工期拖延的一方面因素。这些需要我们大家尤其是部门经理在今后的工作中努力学习工程管理知识，掌握更多好的管理经验和管理办法，进一步提高自己的管理水平，方能不辜负领导的重托，为本公司的发展作出更大的贡献。 针对以上问题的出现，我们工程部全体人员在公司领导的大力支持和帮助下，在资金上和其他各方面采取了一系列措施，也取得了很好的效果，在后半年的施工过程中，不仅遏制住了工期进一步拖延的势头，而且延误的工期也在一步步减少。 2、 质量、安全、现场安全文明施工控制 从开工以来，工程部始终坚持质量第一、安全第一的原则，严把质量、安全关，到目前为止，工程施工质量、安全还是比较令人满意的，虽然在20xx年曾经出现过一些工程问题但也都及时得到了解决，保持了高质量工程的总体势头，工程无质量、安全事故。目前经过市质检站、安监站的多次检查，虽然提出了一些问题，但对我们的总体工程还是给予了肯定的。 虽然本项目的目标是合格，但是我们对于现场的安全文明施工也给予了足够的重视，前期由于条件所限，现场的文明施工无法做得很好，后期我们针对现场文明施工下大力气抓，并取得了良好效果。 3、 对监理公司的管理 总的来说，我们对监理公司的管理是存在一定问题的，主要是缺乏强硬的手腕，没有严格按照合同要求监理公司相关人员到岗，导致监理人员总体素质偏低，最后我们工程部不得不花很多精力去帮助监理公司完成本应由监理完成的工作，虽然在我们的共同努力下基本圆满地完成了工作，但相应的加大了工程部同志们的劳动强度。但从另一方面来讲，我们应该意识到，为什么监理单位派驻工地的人员整体素质偏低呢？究其原因我们认为还是监理费用过低，监理费用低了派过来的监理人员的工资就会很低，工资低的监理人员素质一定是偏低的。 4、 外部协调 对于一个工程项目来说，外部协调对于工程的顺利开展有很大关系，对此，在领导的帮助下我们采取了一系列措施保持了与质检站、安监站等单位的良好关系，保证了工程尽可能少的受到外界干扰。 5、 内部管理 首先我们根据工作需要，对工程部的人员配置进行了及时地调整，补充了新鲜血液，提高了整体力量。 三、 部门不足之处— 经过金棕榈湾工程的现场管理，从开工到竣工。虽然总体上讲工作是完成了，但是存在很多不足： 1、在今后的项目运作时要尽可能制定合理的工期计划，以免在实际的项目运作过程中给公司增加过多的可变因素，并影响公司的整体计划。同时由于工期提前