a项目在成本估算中.pptVIP

7.3 成本控制 输入 1.项目管理计划 2.项目资金需求 3.工作绩效信息 4.组织过程资产 工具和技术 1.挣值管理 2.预测 3.完工尚需绩效指数 4.绩效审查 5.偏差分析 6.项目管理软件 输出 1.工作绩效衡量结果 2.成本预算 3.组织过程资产更新 4.变更请求 5.项目管理计划 6.项目文件更新 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。成本基准中包括所有经过批准的预算，但是不包括管理储备。 成本控制 形成基准后，按基准申报分阶段申报预算，超出部分不能进行资金支出 实际发生活动是否创造的业务价值？资金支出和业务活动间关系是如何? 成本控制不仅仅控制资金支出，更要关注业务活动发生成本带来的价值。 项目活动 项目估算 估算汇总 项目预算 项目预算申请 活动支出报销 预算控制 资金计划 业务活动的价值输出？ 价值工程 提高功能，降低成本，大幅度提高价值 功能不变，降低成本，提高价值 功能有所提高，成本不变，提高价值 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值 提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值 通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。 价值 = 功能/成本 挣值管理 PV计划价值：计划完成工作的价值，和实际执行无任何关系 AC实际成本：实际发生的成本，该项和进度没有任何关系，实际支出 EV挣值：实际完成工作，按理论应该付出的成本。 挣值管理(EVM)是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考虑项目范围，成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与策略项目绩效和进展。 进度基准 成本基准 进度执行有偏差 费用开支也有偏差 都存在偏差的时候成本绩效究竟如何？ 挣值分析公式 挣值管理-简化例子 一个搬运1万块砖的工程，成本基准为500块，进度基准为10天完成。请了一个搬运工，该搬运工平均每天可以搬运1000块，刚好10天搬完，每天支付搬运工50块。在第5天末实际情况为已经搬运完6000块，支付了搬运工400块钱。 计划价值PV = (500/10)*5 = 250 实际成本AC = 400 挣值EV = 500*(6000/10000) = 300 进度偏差SV = EV-PV = 50 成本偏差CV = EV-AC = -100 进度偏差SPI = EV/PV = 1.2 1 成本偏差CPI = EV/AC = 0.75 1 进度提前，但成本超支！ EAC竣工估算 由于存在进度和成本执行偏差，需要对竣工实际开销进行估算。 偏差典型：EAC = BAC*AC/EV = BAC/CPI = 500/0.75 = 666 偏差非典型：EAC =AC +（BAC-EV）= 400+（500-300） = 600 分析了成本超支偏差，多开支是搬用工很卖力，干的也快，每天给搬运工买了30块的快餐。而这个没有在预计内。如果后续还是延续这个偏差，则最终需要花666元，如果后面这个福利取消，由于还剩余4000块砖，4天即搬完，最终只需花600元。 偏差和趋势分析 SPI和CPI 偏差分析 绩效预测 应对策略 CPI1 SPI1 成本节约 进度超前 绩效好 一定要分析可持续性 CPI1 SPI1 成本节约 进度落后 绩效较差 太悲观和谨慎 CPI1 SPI1 成本超支 进度超前 绩效较好 资金计划有无问题？ CPI1 SPI1 成本超支 进度落后 绩效差 需重大改进，问题项目 挣值曲线和敏捷燃尽图 功能点基本到标准颗粒度单位，颗粒度转化到标准工作量和成本投入 项目执行过程中，人员基本无变化，人员主要工资投入，AC支出趋于完全可预测 由于PV,AC基本都稳定可预测，EV主要受项目实际进度影响 Project进行挣值分析 项目进度计划 设置资源投入和资源费率 项目基线，存为比较基准 模拟项目进展，填写完工比例 视图-表-其他表 选择盈余分析 参考文章：/s/blog_493a845501000b3y.html 成本管理延续知识 全面预算管理，企业成本管理和成本分析 产品研发全生命周期成本管理 价值工程 工程项目成本会计，ERP项目成本管理PA 基于价值链的成本管理和分析 基于作业的成本管理和分析 资金管理 价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。 目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。 产品周期成本 － 确定