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团队管理的一些经验 先讲2个误区作为开头：1、员工离职，工资是主要原因：事实上，我在最近的10年来，几乎每一个离职的人，我都会去面谈1-2个小时，原因很多 -- BTW，你这一小时绝对值得投入-- 就我感受的反馈而言，工资当然是理由，但是远远不是最大的理由，甚至都不是前3的理由；员工的离职，很多的起因是：方向不明确、做事太琐碎、得不到成长的机会、不公正的待遇等等；2、工资不重要吗？：当然重要，毋庸置疑；你总不能期望一个连自己利益都不会去争取的人，会替公司争取利益吧？但是，即使你给一个员工工资涨了60%，最多半年以后，也将起不到很大的鼓励作用；原因很简单，节省大家时间，不说了；3、作为管理者，是否一定比手下人能干？别那么自信，而且如果真的是那样的话，你的招聘过程就出问题了。 一个团队，缺乏斗志，缺乏战斗力，很大的原因是缺乏清晰的价值观、缺乏衡量体系、缺乏必胜的信心，我接收一支新的团队的时候，最开始做的事情包括如下的4件事：1、明确价值观：我希望在我的团队中看见样的人，比如我最常用的说法是：完成交付的任务，是60分；你能提出不足，75分；带着解决方案来，85分；如果你想得到95分，最好带着demo、数据来；这一句话我会一直重复，当我发现团队中有人那样做的时候，我会给予较高的奖励（3个月薪资的奖金）来促进；当然，你可以融入自己的团队特色目标，比如BU的二次订单率等；2、告知我的底线在哪里：对于工程团队，我有一个基本底线就是：不要忽视我们的客户；将设客户打来电话，非常着急的时候，我不希望任何一个员工可以说出：“这不是我的事”；如果你忽视我的客户，那么请离开我的团队；3、对于承诺的极度关注：你们向我做出的承诺我会记住，我向你们做出的承诺，我会兑现；如果你无法兑现承诺，而且在最后一天告诉我：对不起，我完成不了了，那么将失去我的信赖；同时，记住一点，做出承诺的时候，确保所交付的内容是足够专业的，比如PPT里面字体是改过的，要过SOAR的时候，至少想过别人要问什么问题等等，别犯stupid错误；4、初期仔细挑选目标，确保目标的???成：如果你足够幸运、聪明；可以给团队选择一个可见的、鲜明的、鼓舞人心的目标；并使得你的团队能够一次一次达到目标，只要经过3个周期，你的团队会觉得自己能做任何事；斗志是在胜利中得到的，默默无闻的拉锯战在摧毁每个人的耐心； 我对一个好团队的评价很简单，3个标准：1、足够专业的：简单来说，就是能做漂亮事的团队；2、能扛得住的：在我遇到挑战的时候，我希望我的团队能跳起来，和我一起扛过去，而不是告诉我：对不起，***，我今天有事，我得走；这将极大的引起我的恶感；3、嗷嗷叫的：敢于承担任务，敢于表现自己的团队；足够专业，靠承诺兑现、靠价值观；扛得住的，靠我的底限来把控；嗷嗷叫的，靠不断的胜利； 如果你期待建立一个好的团队，按照我的经验，请在如下几个环节下点功夫： 招聘时：一个好团队，最直白的建立方式，就是招聘到足够好的人，给他们一个空间，你可以节省很多管理成本，而且效率也会大大提升。例如一个聪明的团队中，混入了一些思路不太清晰的人，开会讨论的时候，绝对是一种折磨： 请事先想象你要的人，是什么样子的？漂亮的？聪明的？或者就是一个专业的混蛋（恩，有时候也需要这样的人）； 请给你的招聘对象列出关键字：例如抗压的、踏实的、精通***的、 给每一个关键字设计一个或几个面试题目去校验：例如如果你需要检查一个面试者是否足够耐心，给他40行数字，每行数字20个，将相邻的2个数字加起来等于10的用笔画出来，7分钟完成；最后你去比对一下结果就有点概念了，如果成绩很不稳定的，那么耐心是有问题的；面试的时候，尽量专业，比如不迟到，否则你会失去很多优秀的候选人； 面试的时候，尽量直白一些，直白的告诉对方你的做事方式、价值观；如果合不来，大家不要勉强；虽然还是有某些人会假装自己很认同你的想法，那么这样做至少会给你带来一个好处就是：你将来批评他的时候，会比较自在一些；尊重对方：无论他是否符合你的要求，都要感谢，送到电梯，多交一个朋友不是坏事； onboard的时候：请和你的员工谈个30分钟，告诉他：你的价值观、你的底线；如果他碰到什么问题，可以得到哪些人的support；如果他感觉2个月，没有得到能力提升，请来找我讨论，这种现象对个人和公司太不好了；这个时候，是一个员工最记得住东西的时候，你需要好好利用这段时间； 转正的时候：面谈一下：你满意什么？还需要提高什么？直白一些，你招聘的人都是聪明人，先赞扬，再“但是”一把，会让一个聪明人感觉你至少不爷们，也骗不了谁了。我个人的经验告诉我，开场是直白的批评，然后再赞扬，效果会好点；当然，个别人心理太敏感，你还得悠着点来，看情况吧；但是该讲的还得讲； 问问他，你能够为