基于胜任力的人力资源管理-人力资源师(二级)论文.docxVIP

基于胜任力的人力资源管理　[摘要]在现代企业的人力资源管理中，越来越多开始考虑人员的胜任力问题，本文介绍了胜任力的基本内涵和一些相关的定义，分析了如何建立适合自己组织的胜任力模型，以及如何根据这个模型来规划人力资源管理的具体步骤，最后比较了与传统人力资源管理的几点不同之处。 　　[关键词]胜任力；胜任力模型；人力资源管理 一、胜任力的概念以及内涵　　最早提出胜任力概念的是哈佛大学心理学教授McClelland 在1973 年的《测试胜任力而非智力》一文中提出的。他认为用智力测验等来预测工作绩效或职业生涯的成功，其预测的准确度比较差，因此他提出以胜任力作为评价的依据。胜任力（competency），是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。” 　　胜任力特征就如一座浮在水中的冰山，包括显性和隐性两个部分。显性胜任力是水上部分，包括知识和技能。它是个人在工作过程中及工作结果中所表现出来的别人看的见的知识的广度和深度等。可以根据观察个人的工作行为和结果进行分析评价。水上素质是胜任工作和产生绩效的根本保证。 　　水下部分是内隐胜任力，也叫做鉴别性胜任力。它是区别普通员工和优秀员工的关键所在。它是个人的态度、自我形象,品质、价值观、 个性等。这些个人潜在素质深藏于心,不易被人发现与比较，但同时又是左右个人行为和影响个人工作绩效的内在原因。它隐藏在水下,但它又是决定人们的行为及表现的关键因素。 　　需要注意的是，胜任力的概念有三个关键特征:行为特征——与工作情景相关的关键行为，能够把绩优者区分出来的特征;情景特征——在一定的工作情景中表现出来的特征，是具有动态性的特征；绩效关联——与工作绩效有着密切的联系，甚至能够预测员工的未来绩效。　二、基于胜任力模型的人力管理 　　1.职位分析，任何一种管理职能方法都是在特定的背景下产生，都有一定的适用范围，传统职务分析方法在过去经济时代的企业人力资源管理中发挥了重要的基础作用，在传统企业仍旧起作用，但是在知识型企业中很难发挥其他优势。基于胜任力的职务分析方法，是对员工进行以胜任特征分析为目的、全面的、从外显特征到内隐特征分析的方法。从理论上讲，几乎所有的企业都具备采用这一新的人力资源管理方法的可能性。从目前人力资源管理实践来看，基于胜任力的职务分析较适合于企业中的知识型员工和高层管理人员，这是因为相对于其他类型的员工而言，知识型员工和高层管理人员在达成绩效的过程中，更加依赖于其不可模仿的知识、技能和内驱力等胜任力特质，也更加渴望通过胜任力的不断提升来实现其职业发展目标，容易认同和接受基于胜任力的职务分析方法。 2.招聘和培训。基于胜任力的选拔，是以胜任特征为基础的选拔方法，针对难以测量的核心动机和物质来挑选人员。它是最有选拔经济价值的，基于胜任力的选拔更能有效地区别和预测候选人日后的胜任工作的情况，胜任特征在预测优秀绩效方面比与任务相关的技能、智力或学业等级分数有更显著的作用。基于胜任力的培训体系与传统的培训体系是很不一样的，它更侧重于根据员工的个体胜任力，来安排其培训过程与方案；基于胜任力的培训与传统培训最不相同的方面，是培训成本的计量；基于胜任力的培训，可以通过培训体系，促进人与职位的匹配还可以从个体的胜任力出发，制定符合个体职业生涯发展的培训计划。 传统人力资源的人员选拔依据主要是知识与技能的考核，但是基于胜任力的人员选拔依据的是优异的绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。要求企业选拔的人员不仅要具备该岗位绩优者的胜任特征，还应当具有与组织匹配的胜任特征。也就是说选拔的员工应当是不仅能做好当前工作的人，还是具有与组织匹配的内隐特征的人。 　　因为处于冰山结构中水上部分的知识和技能，是相对易于改进和发展；位于冰山结构中部的态度和价值观，自我形象，对其进行改进和发展具有一定的困难，但还是通过培训等努力能够改善；处于冰山结构中最底层的个性、品质，和内驱力、 社会动机，则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济价值的。因此，选拔人才时，应根据岗位胜任力模型及标准，重点考察应聘者内隐特征，以及在过去所表现的能力，预测应聘者的未来表现，以此做出是否录用的决策。3.绩效和薪酬管理。基于胜任力的绩效评估能够综合绩效表现、绩效改进和能力提高三个方面，从而全面反映员工潜在的能力。胜任特征分析也为绩效管理提供了新的思路和技术基础：首先基于胜任力的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定胜任力发展目标，绩效标准的设计应对员工的贡献和胜任力发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡；其次胜任