护士长领导能力的培养.ppt

护士长领导能力的培养 罗 勤 中国中小规模医院护士长领导力的现况调查 1、不善领导——带队力差（持续成长的能力差） 2、茶壶煮饺子——学习力差 3、推行失败——决策执行力差 4、方法单一——感召力低 5、力的互补不足——整合资源能力差 目 的主要内容 护士长领导能力培养的目的 1、 适应角色的转变 2、提高管理技能 主要内容 1、 护士长领导能力的培养 2、护士长的角色管理 3、时间管理技能 第一部分 护士长领导能力的培养 领导和领导力的涵义 领导——是一种影响力，是引导人们的行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织成群体目标的艺术进程。 领导力——引领组织达成目标的能力。 让别人来做他本来不想做的事，而且善于这样做 管理与领导的区别 管理——作计划 领导——确定方向 管理与领导的区别 而实际上，管理者和领导者是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。我们首先从字面上看。 领导，汉语词典解释为率领并引导朝一定方向前进。从科学的角度说，领导是一种行为过程。它是领导者为了实现预定的组织目标，运用相应的理论、原则、职能、方法，影响、率领、引导组织内的成员完成预定任务的的活动过程。 管理，汉语词典解释为负责某项工作顺利进行；保管和料理；照管并约束。在传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，管理是一个大概念，领导是从属管理的一个小概念，领导作为一种指挥和控制的过程，是人类社会群体活动的必然产物。随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用。 管理与领导的区别 领导和管理互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。 培养护士长领导能力的目的 岗位转换——从提琴手转换到指挥 优秀护士——护士长 优秀护士——对岗位负责 护士长——对组织负责，对团队负责 应是通才，而不仅是业务尖子 改变护士长观念，重视自身领导能力培养 是指挥而不是替位演奏！ 一、培养持续成长的学习力（即改变自己，适应变化的能力） 学习的正确方法 改变心智模式 走向第四代领导 （一）护士长学习的正确方法 应明确培训的首先是——自己 带动团队成员一起学习（创建学习型团队） 只学对的，不学废的（合适的） 从高耗学习——高效学习 从历练——训练——修炼 历练：通过临床积累经验——体验式学习 训练：通过操练提升专业化程度——强化式学习 修炼：通过反思实现飞跃——裂变式学习 （二）改变护士长的心智模式 任何难题都有简单解法 化5%的希望得100%现实 不要和过去过不去，改变从前的陈旧观念和 固定模式 （三）走向第四代领导 第一代：精英（职业优秀者） 第二代：管理（专门的指挥） 第三代：教练（团队的调教者） 第四代：导师（团队的引导者） 提供咨询 营造组织文化 实现自我管理 带、领、教、导 第一代：带 带着别人干 （抱着孩子走） 第二代：领 指挥别人干（领着孩子走） 第三代：教 教别人干（教孩子走） 第四代：导 指导别人干（指导孩子走） 二、培养多谋善断的决断力(决策和判断是非的能力） 扩大决策的视野 掌握正确决策的能力 提高护士长自我保护的能力 1、扩大决策的视野 时间半径——看到过去、现在和未来 空间半径——看到部门、企业和市场 决策者的思想高度 决定 组织发展的高度 决策者思想的宽度 取决 视野的大小 2、掌握正确决策的能力 决策制定的原则 明确重大决策的流程 决策制定的原则 两利相权取其重，两害相权取其轻 在其位主断，不在其位主谋 资源贵匹配，能力贵适应 时间变量就是决策质量 重大决策的三步流程 第一步：资讯到位（必要的、准确的） 第二步：咨讯到位(高质的、多维的) 第三步：决策到位（审慎的、果断的） 3、提高护士长自我保护能力 适当控制自我的表现欲 任何决策应适应“三七”原则 学会用第三眼看自己 寻求顶级优势 具有证明自我的能力 三、整合资源的组织力 护士与护士长岗位要求对比 护士长整合资源能力的培养 1、培养护士长整合资源的能力——借力 市场之力 上级之力 下属之力 伙伴之力 2、团队的合理人才匹配岗位 人才的四个维度：思辨力 感召力 操作力 专注力 3、选人用人的六