绩效考评指标体系的设计程序.ppt

* * * 销售部/物业处 360绩效考核法应用举例 例子 30% 25% 20% 15% 10% 基于互联网的360度考评的优势 克服地域的影响； 简化评价管理工作； 保持评价过程的适时性和动态性； 降低考核成本。 * 基于互联网的360度考评面临的问题 受公司网络化程度影响大； 存在信息安全隐患。 * 360度考评的实施程序 * 评价项目设计 反馈面谈 效果评价 实施360度考评 培训考评者 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 实施考评 统计评价信息并报告结果 对被考评者进行培训 企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。 360度考评的注意事项 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员 应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。 上级主管应与每位考评者沟通。 使用客观的统计程序 防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 对考评者的个人意见保密，上级评价除外。 不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。 * 实 操 * 实操：KPI的来源 * 岗位职责 上级交办 客户需求 如何写KPI * 质量 成本 数量 时间 上级/客户评价 KPI的五大来源 如何设置员工管理目标? 在1年内本部门组织管理的重点和难点问题 设定员工管理目标和具体的衡量标准 （WhatHow） 步骤1: 识别重要的行为－什么是你团队管理工作的重点： （What） 步骤2: 设定评估这些行为的特定目标或方法：（How） 员工经理的期望 素质模型 经理岗位要求 （层级、角色、经验） 业务目标对组织建设、员工管理的要求 案例：销售经理的员工管理目标 加强组织学习，通过 进行针对重要成功与失败的学习反思 ，每月举行一次 通过机会加速诊室（Opportunity Accelerator Clinics — OACs)审核关键学习 开发未来的销售领导，通过 实现关键指导关系 提供适当的发展任务;如，参与全球销售学校学习，参加经理的发号施令,顾客助理等。 发展团队成员个体(基于个人的偏好) 促使团队成员通过参与课堂学习、网络行业课程（如高管成功，快速成功之路，咨询方案销售，行业学习中心，顾客商业价值，基于需求的销售要点等）建立行业洞察力 有重要的销售机会时，推荐符合进行主要交易(MDM)基本标准的团队成员 支持员工通过参加全球销售学校课程培养销售技能 向团队成员委派协调、主持财务计划会议的职责 向团队成员委派维护财务计划活动的职责 改进组织气氛，通过 执行在领导成功销售团队中创建的行动计划、经理角色或领导高绩效学习实验室 作为组织的顾问与销售转型经理（STM）一同工作 运用团队动能中的活动 案例：销售经理的员工管理目标 发展高绩效的销售团队，通过 运用团队训练改进销售绩效—6个月改进销售人员绩效与领导力(包括使用SSM销售方法, SSL销售领导力, 销售能力与可选的团队建设练习) 赞助团队的MBTI职业倾向研究，从而了解如何运用并与多样的类型一同工作(测评与4小时的电话研讨会) 通过团队远程课程—团队评估与团队技能建设，帮助解决团队的五种机能障碍 支持领导力与工作中的自我欺骗( 2天的团队研讨会，学习如何与不同个体更有效的工作) 支持更大的研讨会 运用销售绩效训练模块增强自身训练、指导团队的技能 做变革代言人，通过 与销售转型经理合作，尝试推进工作的新方式 鼓励并实施团队内的创新和新想法 发起创建本土海尔社区的活动 成为有效人际沟通方面（以及有效的远程管理）的典范 使用开放式问题 理解并运用有效的倾听技巧 适当运用工具(认可并适时的脱离即时通讯工具——Sametime) 建立与员工之间的信任关系，通过 练习坦率的谈话 允许人们负责(而非苛求责任) 在所有的沟通中使用尊敬的语言 认可并承认每个个体的需求以及采取适当的行动 人力资源部在绩效管理工作中的责任 制定绩效管理规范； 检查、指导、监督绩效管理工作的执行情况； 收集、整理、分析业绩考核评价结果； 利用业绩考核结果制定相应的激励政策； 接受、处理员工有关业绩考核的投诉。 * 绩效管理过程中的管理者责任 制定本部门的考核办法； 确定被考核人的工作目标及考核标准； 就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价； 对被考核人进行业绩指导； 与被考核人讨论发展计划； 与被考核人讨论业绩回报措施。 结束语 * 　　人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管