成功产品开发团队须具备的八项特质.docVIP

成功开发团队的八项特质　　根据调查，远超过一半软体开发专案会严重超时，几乎形成软体专案的惯例，其中更有许多专案面临半途取消或无疾而终的命运。微软可以算是全世界最大的软体公司，自然也为软体专案的高度不确定性所苦，虽然不乏极为成功的产品，也有产品在尚未面世即中止开发。 　　微软从过去数十年来的软体开发经验，挑选出成功的开发专案，归纳出八项成功团队的工作特质： 　　促进开放的沟通 　　为共同的愿景工作 　　授权给团队成员 　　建立明确责任并共同负责 　　专注于提供商业价值 　　为了变动,随时保持最佳的弹性 　　投资于品质 　　从经验中获得学习 　　促进开放的沟通 　　专案是由许多人才，依据自己的专长，贡献心力共同完成，这需要藉供充分的沟通。多数的专案成员并不善于沟通，特别是技术专长的专家(例如：架构规划师、程式设计师)认为沟通工作是专案经理的责任，在例行性进度报告中已经完成必要的沟通，没有更进一步沟通的需要，有些专案经理只让少数参与讨论的成员知道专案资讯，多数专案成员只知道自己眼前的工作。 　　很多专案失败的原因在于：『左手不知道右手正在做什么』，大家彼此不关心其他成员的工作内容，成员们专注于眼前的工作内容，不清楚正在的进行的工作对专案的帮助，形成资源的浪费。例如：某位成员选择了一个演算法，以预先载入的方式加速执行，但是他却不知道自己的程式如何被使用，事实上这支程式虽然被大量呼叫，但都是一次性资料，不仅未能发挥预期的效能，还大量地占用系统资源，使得程式越跑越慢。 　　为共同的愿景工作 　　伟大的团队一定都会有明确的愿景，这个愿景不仅仅是一句口号，或者是主管片面的要求，必需是大家都能同意的方向与目标，并要与专案的成果相结合。缺乏共同愿景的团队，到处是无法协调的意见，以及彼此误会的目标，即使专案最后得以交付，还会为了如何评估成效或验收，花更多时间在讨论并互相妥协，毕竟，大家是基于不同的愿景来看待专案。 　　共同的愿景不仅是专案成功的必要特质，也是其他成功特质的基础，如：沟通、授权、负责、专注商业价值…等。专案团队中，各个成员依自己的专业责任工作，难免在决策上产生不同的意见，若没有共同的愿景，不仅无法化解冲突，还会因为某些小小的意见相左进而扩大成意气之争，对专案目标造成负面的影响。 　　授权给团队成员 　　最好的团队都是由各种领域的专家组成的，团队中没有人是永远的领导者，而是依不同的领域由最适当的成员来负责推动。缺乏授权的团队，虽然一样可以经由熟练的工作技巧，让专案顺利进行，但是这样子并不能发挥团队的潜力，也因此降低创造力而导致工作士气低落。 　　高效能的团队里，每一位成员都被授权，并相信自己对专案的承诺的付出，专案经理与客户都相信这个团队可以带来专案的成功。建立这样的团队文化，除了有助于团队面对更高的挑战，并能主动结合组织的策略目标。团队内部的结构应该是网路型式的而非阶层式，特别是在专案团队之中，『官大不见得学问大』。 　　建立明确责任并共同负责 　　专案成员对专案团队的责任，必须依角色有明确的定义，能够以文字方式描述，所有的成员也都能理解并同意责任的分派。若不能作好明确的责任定义，专案将会投入重覆的工作，却仍不能保证每一件工作都有人去做，常常专案里每个人都忙不过来，仍然还有很多重要的工作没有人去做。 　　微软的团队都会在成立初期，建立一张称为R R的『角色与责任』(Roles and Responsibilities)的表格，以确保每一项工作都有人负责推动，更重要的是：负责人只是负责推动，而不是独立去做并独自承担成败，专案成败是所有成员的责任，没有人可以坐视专案只是某个人负责的一件工作没做好，而导致整个专案的失败。 　　以角色去定义责任的好处，是可以避免『因人设事』，让每一个人的工作在合理的条件下共同分担，不致于造成能力强的人被工作压得喘不过气来，而能力弱的没事可做，只好去想整个专案的未来。经由角色与责任的预先定义，才能够定期检视每一个成员的工作表现，以判断那些人可以胜任更多的工作，那些人则需离开专案。 　　专注于提供商业价值 　　虽然如期完成的专案才能算是成功的专案，但切不可因此误以为专案存在的目的，只是为了如期完成专案，一切工作皆以如期完成来妥协专案产出，而忽略原本专案成立的商业目标。在大型专案里，偶而听到这样的说法：『因为没办法如期完成，建议删除部份功能，或停止品质的改善。』 　　假若删除的工作，是与专案目标无直接相关的附属功能，自然无可厚非，但如是只站在如期完成的立场，遭删掉的可能会是专案核心的功能，常常核心最复杂且完成风险最大的。结果整个专案只是为了验收而完成，大家变成白忙一场，而更多的专案则是因为失去存在的价值，而半途取消。专案的所有活动，应该专注于让专案能够提供商业价值，避免只是流于专案成员的个人兴趣。 　　为了变动,