高中议论文素材宝洁集团雷富礼.docVIP

昔日临危受命 三年带领宝洁由衰转盛 图文：“传奇CEO”雷富礼：卸任4年 65岁再出发 楚天金报讯 宝洁换帅。 昨日，世界最大消费品制造商宝洁公司宣布，重新聘用雷富礼(A.G.　Lafley )为CEO，接替将要退休的现任CEO麦睿博(Bob　McDonald)，即刻生效。 65岁的雷富礼1977年加入宝洁，2000年至2009年，身为CEO的他临危受命，带领宝洁重新走上复兴之路，成为全球最优秀的企业家之一，被誉为传奇CEO。 这一次，他能否重演奇迹？ 海军基地做生意 最先明白“核心产品” 如果没有应征入伍，雷富礼可能永远也不会进入商界或者加入宝洁。他说：“我是在军队里学会了做生意。” 雷富礼1947年6月生于新罕布什尔州基涅市。1969年，他从美国汉密尔顿学院历史系毕业。此后，他兴致勃勃地跑到弗吉尼亚大学，试图攻读文艺复兴历史方向的博士学位。但只读了一个学期，他就放弃了。他决定去参加海军，随后被派往日本厚木的美国海军基地服役，担任初级军需官。 那是雷富礼第一次有机会做生意，“我开始从底层学习掌握做许多生意的技巧，我很喜欢这份工作。我们开了杂货店、百货商店和专业店，以及一系列的服务设施：理发店、美容店、干洗店、加油站和餐厅等。” 在海军基地“做生意”，雷富礼最先明白的一点是“核心产品”。“当年，我除了开各种小店，也经营了军队俱乐部，提供老虎机以及娱乐表演，几乎每一项都是成功的。”而成功的原因，在雷富礼看来，就是因为“这些服务都围绕着一个核心——都是针对驻扎在小镇上的1万名海军和海军陆战队员以及他们家属的。” 1975年结束兵役时，雷富礼去了哈佛商学院。两年后，获得MBA学位的他进入宝洁（由美国蜡烛制造商威廉·波克特与肥皂制造商詹姆斯·甘保于1837年成立），成为碗碟清洁剂的品牌助理。刚进宝洁时，他想，能做到部门经理就算非常成功了。 然而，就像所有大公司在一定时期遇到的通病一样，宝洁“问题无法改变，改革迟滞不前”，这让身处基层的雷富礼有些心灰意冷，递交了辞职信。最后，是上司尽心挽留才让他改变了主意。 掌控宝洁后，雷富礼仍贯彻自己在海军基地做生意的思路——稳住核心业务。“我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长，并从中获得利润。” 吸取前任太过激进的教训 “温柔革命”弃新护老 在雷富礼的家中，有一幅“蜘蛛网中人”的画。而2000年6月，他就任CEO时，面临的也是一张危机重重的网。 上世纪90年代时，宝洁由于应对市场变化不足，它的18个顶级品牌大多数的销售收入都在下降。危急之下，宝洁让迪克·雅格掌舵，结果他只干了17个月，成了宝洁任期最短的CEO。在他任内，宝洁股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。此后，曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼被推上前台，开始领导分布在70个国家的11万名宝洁员工。 看起来文质彬彬的雷富礼临危受命并不被人看好——任命宣布一周内，宝洁股价跌去11%。 但事实证明：文质彬彬、温文尔雅的气质反而成就了雷富礼。那时，已拥有160多年历史的宝洁以“保守主义”著称，这也是迪克·雅格注定失败的一大原因：他是个激进主义者，上任后推出了一系列激进计划。 吸取前任教训，上台之初，雷富礼决定进行一场“温柔革命”，放弃开发新品牌、重点维护老品牌。他首先让公司专注于真正擅长的业务，要求所有部门经理集中精力销售如汰渍、佳洁士等成功品牌的产品，然后砍掉那些与核心竞争力相距甚远的业务。为此，雷富礼剥离了食用油品牌Crisco、花生酱品牌吉夫和咖啡品牌福杰仕等，同时斥巨资收购了伊卡璐、威娜和吉列——尤其是对吉列高达570亿美元的收购，虽然价值不菲，却使宝洁的销售扩大了一倍。收购完成后，宝洁成为全球最大的家居用品和个人护理企业。 稳住核心业务后，宝洁开始更多涉足于利润率更高的美容与个人护理产品领域，并加大对低收入消费者和发展中市场的关注力度，不断扩大宝洁的消费者群落。雷富礼上任仅三年，宝洁的股价就上涨了58%。 车库中也能找到发明 改革“研发”推崇“联发” 除了具体业务领域，雷富礼还是宝洁原有游戏规则的“颠覆者”，缔造了新的“宝洁文化”。 雷富礼接手宝洁时，它拥有9000人的研发队伍、15亿美元研发资金、约2.7万项专利，但只有10%的专利用在了产品上。这些沉睡的发明成了宝洁2000年困境的慢性毒药。 摆在雷富礼面前的是两个当务之急：重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；以及削减研发成本。在其他高层看来，这是一个悖论。为此，宝洁内部分成两大阵营，极力说服雷富礼站在自己这一边。 雷富礼只