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Slogan here Company Logo c YOUR SITE HERE c YOUR SITE HERE LOGO LOGO c LOGO c 跨国并购失败案例分析 戴姆勒-奔驰收购克莱斯勒 TCL收购汤姆逊 戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购 企业管理案例分析 目录 案例背景 并购起因 并购过程 并购具体问题分析 并购结果 并购失败原因 并购背景 戴姆勒-奔驰公司是德国最大的工业集团, 1997 年年销售收入为1240 亿马克,其业务范围包括汽车(客车和商务用车)、航空、服务和管理, 公司业务主要集中于欧洲、北美、南美以及日本, 并致力于东欧和东南亚市场的开拓,公司总部位于斯图加特。 克莱斯勒公司是美国第三大汽车公司, 其业务主要是汽车经营和金融服务。汽车经营包括轿车、卡车以及相关零部件的研究、设计、制造和装配, 金融服务包括对克莱斯勒金融公司及其子公司的经营, 其业务主要是为购买克莱斯勒公司产品的消费者和经销商提供融资服务。 并购起因 合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技，还是传统产业，似乎都难抵「大者恒大」的合并风潮。合并有可能带来更多的市场。 戴姆勒（ Daimler － Benz ）集团所打的算盘是与克莱斯勒合并之后，可以互相截短补长，增加市场占有率，因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜分了九三％的市场，戴姆勒则在欧洲称王，吃下六成以上的市场，且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。双方眼见未来广大的市场，一拍即合，成就了历史上最大宗的汽车合并案。 并购过程 1998 年1 月中旬, 戴姆勒-奔驰公司管理委员会主席E. Sch rempp 在参加底特律国际汽车展期间拜会了克莱斯勒公司董事会主席兼首席执行官J. Eaton。双方提出如果戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司考虑合并可能对双方都有利。 1998 年2 月, 两个公司的有关人士进行讨论。 在1998 年2 月17 和18 日, 两个公司的行政、财务、法律、财务公司代表首次会面。 5 月5- 6 日, 两家公司的董事会和监事会一致同意合并协议。 5月7 日, 双方公司签署合并协议并对外公。 并购具体问题分析 核算方法的选择。戴姆勒-奔驰公司的财务顾问和克莱斯勒公司的财务顾问一致认为应尽可能地采用联合经营法核算。原因在于: 两种核算方法对戴姆勒-克莱斯勒公司的财务状况有重大影响。购买核算法要求购买价格和收购成本分摊到所有的收购资产和承担负债中。如果购买价格超过目标公司净资产的票面价值, 超过部分要记为商誉而且要摊销。从收购完成之日起, 目标公司的盈余或损失都要记录在收购公司的财务报表中。而在联合经营法下, 合并中每个公司的资产、负债和所有者权益都可在以前的基础上结转。 2000 年2 月美国在线公司(America O n lineInc. ) 和时代华纳公司(T ime W arner Inc. ) 完成的并购, 由于采用购买核算法, 美国在线公司要在25 年内为商誉和其他无形资产支付1900 亿美元的费用。采用购买核算法还会导致较高的资产价值,较高的折旧或摊销费用, 导致戴姆勒2克莱斯勒公司净收益的下降。 并购结果 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始转为酸涩。由于市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、道奇等车辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯勒公司2001年公布了47亿美元的营运亏损，2002年取得了不尽如人意的6.39亿美元利润。在2003年的前三个季度，克莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭亏计划要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈，并在2003年取得20亿美元的利润。在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯勒公司仍然没有达到投资者们的期望。 2007年7月3日，?欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯（Cerberus）资本管理公司。?意味着戴姆勒与克莱斯勒之间长达9年的“联姻”行将结束。?10月4日，戴姆勒-克莱斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯勒公司余下19.9％的股份。 ?2009年4月30日，美国总统奥巴马宣布了克莱斯勒将于美国时间4月30日(周四)正式破产，由美国政府和菲亚特接手。 并购失败原因 导致形势恶化的外在因素 事实上，这次合并恰好处在整个汽车工业与经济形势开始下滑的转折点。很显然，克莱斯勒未能认清形势，正好在需求下降前将大量投资放在高档车型上，而克莱斯勒的品牌对消费者并没有足够的号召力，其并不能做到借品牌提高销量。2001年初，克莱斯勒在折扣与其他促销手段上的花费超过了所有的其他汽车制造商。 另外，在其发展的黄金时期，克莱斯勒似乎忘记了竞争对手的威胁。尽管积极使用