论煤炭企业物业资源重组整合的必要性(文字版).docVIP

论煤炭企业物业资源重组整合的必要性 张建忠 贾其金 [新汶矿业集团泰兴物业有限责任公司 山东新泰 271219] 摘 要 目前，煤炭企业物业管理普遍存在着规模小，专业人才少且分散，经济效益差，亏损严重等问题。要改变物业管理这种小兵分散作战的局面，就必要组建一批实力雄厚、人才集中、专业技术力量强。具有市场竞争力的物业管理企业集团。要组建这样的企业集团，就必须从现有企业的实际管理状态出发，对煤炭企业内部的中小型物业企业进行科学重组、优势整合。 关键词 煤炭企业 物业管理 整合 近年来，新矿集团“稳定主业，大力发展非煤矿”，促进了非煤经济的持续增长，但新矿集团所属30余个二级单位基本都有各自的物业管理，处于规模小、投资大、实力弱且分散的状态。作为国有大型煤炭企业，如何将公司内部这些分散的物业资源进行统一整合，组建一个效益规模化、成本集约化、服务专业化的物业集团，是亟待认真研究的战略性课题。 资源整合的必要性（略） 物业资源整合应注意的问题 整合要有利于提高企业的资产质量 资产是企业实现其经营目标的载体，企业实现经营目的的过程实际上是对其掌握资产的运用过程。而资产质量的好坏决定着企业运营的效果。 整合要有利于实现企业的发展战略 由于物业管理企业面临的主要问题是扩大企业的规模，因此为了实现这一企业发展战略，物业管理企业在整合过程中，可以根据自己的实际情况进行横向或纵向整合。比如以项目管理为基础的公司，可以通过整合其他项目管理公司而扩大经营规模；而以专业化管理服务为基础的公司，可以通过整合其他专业化服务公司而扩大自己的服务范围。 整合要有利于提高企业的资源配置效率 企业之间的合并应当能够实现资源互补，比如不同的专业化物业管理公司之间的合并可以迅速地实现公司的资源互享，并形成综合管理能力。企业之间的收购则要能够加强或者形成公司的核心竞争能力，弥补公司的业务空白。 在整合过程中还要注意其他相关问题 比如企业的经营现况是否存在着整合需要、企业之间的整合是否是改善企业经营状况的最佳途径、所采用的资产调整方式是否合理、资产整理中和整理后的有关整合手段是否合理等。同时还要对整合进行财务分析，高效率的整合应该能够使企业产生短期和长期的经济效益，尤其是应使企业的一些重要财务指标，比如净资产收益、总资产收益等在相当长的一段时间内得以提高。通过这些分析，我们可以选择最佳的整合方式，制定周详的整合方案，并针对可能出现的各种财务问题及早制定对策。 新汶矿业集团物业资源整合过程 1998年，受国家宏观调控、产业结构调整等政策影响，煤炭市场低迷，行业陷入发展困境，作为一家老牌国有煤炭企业，新矿集团同样面临诸多发展压力，大量煤炭滞销，员工工资严重拖欠。面对困境，新矿集团不等、不靠、不要，全面分析企业面临的形势，积极寻求发展之路。黄岛会议就是在这关键时期召开的关键会议，会议为企业发展指明了方向，吹响了“二次创业”的号角，提出了“稳定煤炭主业、大力发展非煤战略”的总体部署，拉开了对中心区后勤物业大规模整合的帷幕。 在泰兴物业公司的多次整合中，根据整合时间的先后，大致可分为五个阶段。 第一阶段：1999年12月，新矿集团将原集团行政处（机关后勤管理）取消，成立了中心区物业管理站（以下简称物业站），主要为集团公司机关办公区、生活住宅区提供供电、供水、供暖维修服务及卫生保洁、绿化美化等服务。成立之初，员工458名，服务户数1800户，面积8000平方米。 第二阶段：2002年1月，新矿集团将党校和中心医院的物业资产及人员整合到物业站，增加了服务面积39147平方米，增加服务人员130人，由党校每年拨付相关服务费用给物业站。 第三阶段：2005年10月至12月，新矿集团将原水泥厂和文体中心整合到物业站，增加服务面积29727平方米，服务户数573户，服务人员27人。 第四阶段：在前期整合并取得显著成效的基础上，新矿集团又在2007~2008年的两年时间里，先后将泰山建能公司、华新公司、救护大队、勘探公司、供销公司、华源矿业、孙村矿等七家单位的物业资源进行大规模整合，并将“中心站”改制成为“新汶矿业集团泰兴物业有限责任公司”，具备了独立法人资格，取得了物业资质，具备了迈向外部市场的条件和能力。 第五阶段：泰兴物业公司提出了“新矿集团矿区发展到哪里，物业服务跟进到哪里”的口号，通过自身的优化重组，将地处荷泽的新巨龙公司、地处济南的新阳公司、内蒙古长城公司等新矿集团外部的物业进行接管，并取得了国家一级物业资质，服务范围实现了大幅拓展，服务质量得到了不断提升。 四、整合后取得的成效 集团公司方面 新矿集团公司下属二级单位多达30余个，而大部分二级单位又都有自己的物业管理，资源得到了有效集中和优化配置，切实有效地提高了资源整合的贡献度。两公司实施资