基于平衡计分卡的绩效管理.pptVIP

平衡计分卡与人力资源发展 引入职工的职业生涯发展管理或者胜任力模型管理，把职业生涯发展的中的个人成长或者胜任力模型中的短板管理作为平衡记分卡学习与成长部分的内容进行管理，就把人力资源的发展列入到了基于平衡计分卡的绩效管理中。 个人能力发展规划 职业生涯规划 后备人才的培养 企业战略失败的原因 不理解 能力达不到 意见不统一 战略本身问题 昊昇印刷 核心人员要做的几件事..... 团结一致 引领示范 技能提高 岗位胜任力模型 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 技能/能力 企业文化建设能力、战略管理能力 识人用人能力、培养他人能力 激励能力、绩效导向能力 目标管理能力、督导能力 员工关系管理能力、专业学习能力 分析能力、思维能力 表达能力、沟通能力 知识 公司知识 管理知识 法律知识 人力资源知识 职业素养 原则性、自信心 主动性、亲和力 诚信意识、服务意识 人力资源经理岗位胜任力模型 技能/能力 培养他人能力 商务谈判能力 关系网建立能力 市场信息分析能力 信息收集和处理能力 …… 知识 公司知识 产品知识 营销知识 公共关系知识 职业素养 成就导向 工作主动性 团队意识、客户导向 市场部经理岗位胜任力模型 技能/能力 协调能力 财务管理能力 财务分析能力 投资分析能力 会计核算能力 财务控制能力 专业学习能力 预期应变能力 关注细节能力 沟通能力 理解判断力 知识 公司知识 财务知识 管理知识 法律知识 职业素养 自信心、成功欲 廉洁自律性、严谨求实 敏感、责任心、诚实正直 财务部经理岗位胜任力模型 企业支持与引导 培训 轮岗 进修 技能实践 ...... 自我学习与锻炼 职业生涯的规划 姓名： 日期： 个人的目标 截止期限 目 标 1、 2、 工作的考虑要素：在当前和未来的工作中，个人需要做到的 个人考虑要素：为了达到目标，需要克服的障碍 开发性计划：为了达到目标，一定要做到 改进项目 当前情况 改进方法 知识视野 优势 不足 1、 2、 价值观 1、 2、 技术能力 1、 2、 北京咨询公司 请制定中层管理者的素质平衡计分卡 中层管理者素质平衡记分卡 平衡计分卡的有效实施 我们在经营中最难的是什么 1.战略要求高 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。 2.指标体系不好找 平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。 平衡计分卡实施的难度 3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。 平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。 4.实施成本大 平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。 平衡计分卡实施的难度 最大的麻烦是理解错误 主要的方法 运用分解分别承担，从总经理到副总，再到部门经理 不是每个部门都要用四个方面 找关键绩效指标 关键是分解之后不要冲突，特别是领导层面不冲突 执行问题11：领导没时间 执行问题13：组织分工不合理-人力资源部负责？ 执行问题点 从年底的经营总结大会前开始？？ 成立绩效管理小组 建议由战略部门部牵头，总经理人组长、各副总经理任副组长、联合人力资源部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为： 牵头组织并汇总整理关键绩效指标 明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 分析指标的信息系统来源和可