浅论企业并购中的人员管理问题及相应对策.docVIP

　　浅论企业并购中的人员管理问题及相应对策 论文摘要:随着企业间并购的增多，如何顺利完成并购后两个组织的整合日益受到关注。文章从组织行为的角度，探讨了影响并购整合成败的企业文化、员工压力、领导者等相关因素，并提出相应的时策。 　　论文关健词:并购企业文化压力领导 　　近年来，全球范围内合并与收购(MA，me~emandacquisitions)的增长非常迅猛，从惠普合并康柏，到联想买下IBMPC、永乐收购大中，并购在不同地区、不同行业都日渐成为渴望快速发展的企业的“新宠”。 　　特别是2005年以来，国内的并购案例骤然增多，股改、上市公司收购新法规的制定等等有利因素，都为企业实施并购创造了更多便利条件。 　　并购的基本目的是通过获得协同作用改善整体绩效，提高双方的竞争优势，即通常所说的“1+1gt;2”的效应。但是与最初的美好愿望相比，并购后的实际效果往往不如人意。毕马威一项针对上个世纪90年代150个金额超过5亿美元的并购案的调查显示，30％的并购企业在并购后收益严重减少，20％收益减少，33％只取得了一些边际效益，只有17％取得了明显的增值效益。①尽管在财务和法律问题上有完善的计划，为什么大量的并购案例还是无法达到预期的效果?原因可能是多方面的，但是对并购完成后整合过程中的人员管理问题认识不足，造成大量关键员工流失，承诺感与奉献精神受挫，往往是一个致命的因素。 　　一、并购带来的人力资源管理问题 　　1．企业文化冲突。企业文化是一个企业在自身发展过程中形成的独特的行为方式、经营风格与价值观，它帮助组织成员清楚地了解“这儿的事情该怎样办”。有些企业是集权制的，有些却崇尚授权；有些企业是营销推动型，另一些却是研究推动型；有些企业一向稳健，另一些却在不断实行大的变动。融合双方的文化是一个严峻的挑战，而企业文化的冲突往往导致并购整合失败。在荷兰的ING收购巴林银行的例子中，ING通过实施一些与巴林银行的英国传统不符的新业务，以推行ING的业务风格，结果引起巴林银行员工的抵触和不满，束缚了他们能力的发挥。又如2002年联想并购汉普咨询，双方的企业文化严重冲突：汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制型企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。 　　在企业文化冲突的情况下，合并会产生“我们与他们”的对立关系，人们倾向于夸大双方的差异丽忽视共同之处。首先，在人们注意到对方工作的不同方式时，他们会重新考察自己的工作风格：“我们做月度回顾，他们做季度回顾。”然后他们开始重新评价双方的差异，认为自己的方式优于对方：“月度回顾在今天多变的经济环境中是非常必要的，季度回顾不足以在变化发生时及时通知关联各方并迅速作反应。”于是人们开始攻击对方的做法：“季度回顾正显示他们公司管理松散、反应迟钝；我们知道如何有效地管理一家公司。”当然，另一方也在做同样的事情：“月度回顾正显示他们公司的管理作风多么官僚主义；我们知道如何有效地管理一家公司。” 　　当然，并不是所有情况下人们都会抵制对方的企业文化。实际上当收购完成后，员工开始进入文化适应(Acculturation)的阶段：两个组织相互传递其企业文化从而引起组织文化系统改变的过程。Berry指出，在“员工维持本企业原有文化的意愿”和“员工认为收购方企业文化的吸引力”两个维度上，可以区分出4种文化适应的模式，见表1。 融合(integration)：被收购企业的员工希望保留自己的文化，想在新企业中独立起作用，同时也愿意融入收购方公司，与对方一起致力于新企业的发展。这种模式通常发生于收购方企业允许被收购方保持其独立性，而且由于一方并未试图支配对方，其文化交流较为顺畅，并且最终达到双方企业文化一定程度的改变； 　　同化(a~imilatino)：一方愿意采用对方的企业文化，被收购企业被完全吸收到收购企业中去，不再作为一个独立的文化载体存在；分离(s,eparation)：一方试图保留自己的文化和做法，分离并独立于对方，双方之间的文化交流极少，各自独立地起作用；文化迷失(decuhuration)：员工对双方企业的文化都无法形成归属感，感觉自己对两个企业而言都是被驱逐者；他们对自己的前景感到不安和迷惑，甚至不知道该如何继续自己的工作。 　　2．压力。由于并购意味着变化和失去某些东西，因此合并必然是个充满压力的过程。其中员工最关注的是失业问题。多数并购过程都需要进行一定程度的裁员，但裁员往往会使留下来的员工遭遇一种被称为“幸存者后遗症”的困境：愤怒、挫折感、悲伤、无助、怨恨、没有安全感、担心自已会是下一个被解雇的人。经历着“幸存者后遗症”的员工，可能通过恶意贬低他人来试图保住自己的工作，从而偏离组织的目标