第7章竞争对手竞争情报.ppt

最有用的部分是弄清楚企业在每一业务领域中的关键经营政策以及如何使各种业务互相联系，摸清竞争对手“现在正在做什么”和“能够做什么”。 企业战略往往是隐含的，需要分析者善于获取情报并作准确的判断。 在完成了某个竞争对手商业运作活动的全面描述和分析之后，应该对竞争对手的实力进行评估并给出结论。 竞争对手的实力评估可从不同能力要素和具体能力分析着手。 （一）能力要素 （二）具体能力分析 1.市场竞争能力 2.人力资源状况 3.生产制造能力分析 4.采购水平 5.财务状况分析、 企业文化、售后服务、组织结构等 1.核心能力 2.成长能力 3.快速反应能力 4.适应变化的能力 5.持久力 企业在采取竞争行动时必须回答以下问题: 假设我方进入了某个竞争对手的市场或改变了本企业的战略，竞争对手将如何反应?具体有几种反应的可能性?每种反应的详细情形又怎样?在竞争对手做出反应之后，我方该如何去应对? 继续下去的话，我方又要如何做? 事实上这些问题就是要对竞争对手的反应进行预测，从而做到知己知彼，攻其不备攻其弱点 竞争对手的行为和反应，除了受到自身价值活动能力的限制外，还是竞争对手对行业和自身认知和假设的结果。 1.行业假设是预测对手行动的重要战略信息 2.竞争对手的反应模式取决于竞争者对其目前地位的满意程度 3.竞争对手历史性因素 在竞争中，竞争对手常见的反应模式有以下几种: 1.沉默型竞争对手 2.选择型竞争对手 3.强烈型竞争对手 4.随机型竞争对手 竞争对手反应预测可以从以下问题着手： 1.竞争对手在进攻面前是否难以防范 2.进攻是否会促使竞争对手作出回应 3.竞争对手作出的回应在多大程度上是有效的 4.我方是否有进一步的、有效的反击措施 竞争对手所处的市场环境，可划分为三个层次:宏观、中观和微观。宏观市场环境，包括如政治、经济、社会、技术等大环境；中观市场环境即指产业环境；微观市场环境，包括客户、战略联盟等小环境。 （一）宏观市场环境的分析方法 （二）中观市场环境的分析方法 （三）微观市场环境的分析方法 1.政治及国家风险分析(Political and country risk analysis) 2、PEST分析 政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)环境。　 1.五种力量模型 2.产业细分法 3.产业情景分析 4.战略组分析 5.技术评价 6.专利情报分析 1.利益相关者分析及基本假设评测 2.客户满意度调查 3.战略联盟 4.市场信号分析 5.多点竞争分析 （一）定标比超 （二）价值链分析和现场图 （三）核心竞争力分析 （四）关键成功因素分析 （五）财务报表分析 （六）SWOT分析 (一)竞争对手文档 (二)管理人员文档 (三)产品生命周期 (四) 经验曲线 华东师范大学主干课程 竞争对手是指与本企业生产、销售同类产品或代用品的企业以及在建的相关企业。 依据市场占有率的大小把竞争对手分为当前竞争对手和潜在竞争对手(指产品的市场占有率低或正在开发同类功能产品的厂家)。 从企业与竞争对手的关联角度划分为直接竞争对手和间接竞争对手。 （一）行业标准 有些采用多元化经营的企业可能确定其主要竞争产品比较困难，此时可以依照如下几条原则进行: 1.企业目前以及若干年内产值最大的产品 2.企业未来的主要产品 3.企业正在开发的新产品 4.企业系列产品中的核心产品 （二）市场标准 （一）产品市场矩阵图法 （二）策略团体分析法 （三）经理人员判断法 （四）消费者评价法 产品市场矩阵图是以产品分析为纵轴，以市场分析为横轴形成的二维矩阵图，通过联接两者可以帮助企业找准目前或未来一段时间将要面临的竞争对手。 策略团体:一个产业内执行相同或相似策略并具有近似策略地位的一组企业。 策略是否相同或相似一般从下面几个方面来考察: 1.产品细分市场是否相同； 2.产品线长度与宽度是否相似； 3.品牌定位是否相近； 4.分销渠道一致与否； 5.产品价格与质量相似程度如何； 6.提供给消费者的服务与技术支持是否相近； 7.推动与拉动的关系怎么样等等； 策略团体:一个产业内执行相同或相似策略并具有近似策略地位的一组企业。 策略是否相同或相似一般从下面几个方面来考察: 1.产品细分市场是否相同； 2.产品线长度与宽度是否相似； 3.品牌定位是否相近； 4.分销渠道一致与否； 5.产品价格与质量相似程度如何； 6.提供给消费者的服务与技术支持是否相近； 7.推动与