上海长桥物流基地以创新实现跨越式发展.doc

上海长桥物流基地以创新实现跨越式发展长桥物流基地占地面积277229平方米，地处上海市政府规划中的莘庄物流基地中心地带，东近龙吴路，南接外环线徐浦大桥，北畔黄浦江支流淀浦河，地理位置十分优越，水陆交通非常便捷。然而，几年前，由于基地内原有1950年代建筑破损严重、设备陈旧老化、配套设施落后，其区位和地理优势被严重制约。为提升企业物流水平和运营效益，推动企业的可持续发展，上海现代物流投资发展有限公司借助物流业大发展的机遇．决定对长桥基地进行重大技术改造，发展现代化的物流配送系统。 2002年，长桥物流基地技改项目被国家经贸委、国家计委、财政部列入第八批国债项目，建设总投资1．98亿元。2003年10月21日，项目一阶段破土动工，2004年5月31日竣工；2004年11月17日，项目二阶段破土动工，2005年4月20日竣工。累计改造基地面积10万余平方米，新建单层轻钢结构仓库5栋，建筑面积52000平方米；新建各类道路1750米；新建绿地面积1 3000平方米；整修库房11800平方米。 在上海长桥物流基地国债项目的建设过程中，“创新”是使用频率最高的词汇。通过自主创新，企业不断做强做大，在持续，健康发展的基础上屡创佳绩：建成的5栋大型钢结构库房均获得上海市钢结构最高质量奖项――金钢奖；总工期缩短40％；工程造价累计节约2000万元，实现了社会效益和经济效益双丰收。2004年，项目第一阶段建成即达产达效，实现了可行性研究报告10．61％的投资回报率。2005年，实现经营收入环比增长15．2％，主营业务收入环比增长176．98％，利润总额环比增长133．44％，人均创利环比增长123．89％。实现了企业跨越式的发展。 理念创新奠定现代物流建设的高平台 理念创新是一切创新的动力和源泉。长桥物流基地国债项目实施小组用科学发展观指导项目建设，以理念创新带动决策战略转变。投资公司立足于用新知识、新理念来研究新问题、新领域，立足于从传统的储运向现代物流转变，立足于从劳动密集服务向供应链全过程技术密集服务转型。着重在项目整体布局合理化、功能配置现代化、科技含量先进化、建筑造型美观化、技术经济最优化、运营管理人性化六个方面寻求突破，广泛运用信息技术，实施智能化、信息化、数字化，做到与世界高端物流信息平台对接，为客户提供个性化、信息化、专业化的服务。通过”软硬兼施”实现了新建库房高、低平台有机结合，满足了现代物流运输运作方式，提高了库房SKU水平，保证了运营的安全性、可靠性、及时性，达到了世界发达国家物流企业的先进水平，有效地提升了项目所属的百联集团现代物流核心竞争力。 管理创新构筑现代物流建设的高起点 管理是企业发展的永恒主题。长桥物流基地国债项目实施小组坚持不懈地推进管理创新，推进增长方式转变，走出了一条质量效益型发展的路子。 围绕工程项目监控这一重点，长桥物流基地国债项目形成了一套领先行业的项目管理模式。项目实施小组建立了三级组织架构，由公司董事长任国债项目实施小组组长，实行国债项目实施小组领导下的项目总监负责制，健全监督约束机制，制订9项管理制度、4项管理流程和8项管理原则。 尝试引入项目由第三方参与的全过程投资监理，使库房单体造价控制在每平方米1050元内。在招投标中实行“三三制”，即“三公、三不、三严”(公开、公平、公正；领导班子成员不与投标单位单独接触、不对投标单位作承诺、不介绍施工队伍；严密的程序、严格的监督、严明的纪律)。在工程造价控制中把住“三、六、九”关(工程签证把好“施工监理审量、投资监理审价、项目管理部复核”三道关口，项目资金实行六级审批，工程合同九级审核包括由投资监理和施工监理参与的体外审核)。在安全生产上坚持“横向到底、纵向到边”的网格化管理体系，管理人员配备“三个一”(一台照相机、一架望远镜、一张处罚单)，消灭安全死角。在廉政建设上实行员工上岗前先签廉洁自律协议，合同签约前先签廉洁合同。在施工进度上实行“环环相扣、紧密衔接、分头推进、交叉实施”。在施工质量上坚持“不合格的建筑材料坚决清退出场，不合格的分项工程坚决推倒重来，质量意识薄弱的施工人员坚决调离现场”。 同时，为防止项目建设期间员工队伍不稳、客户大批流失、效益急剧下降，还提出了“快速推进、分段实施．注重实效、创建品牌”的思路，采取“边建设边招商”，“边招商边培训”，“边培训边调整”等措施，将项目建设、客户引入、物流运营、人员调整和企业效益有机结合．建设、招商、运营、效益做到了无缝衔接(项目无培育期)，并克服一切困难充分利用工程完工和竣工验收的时间差进行试运营，做到了长桥物流基地在建设期内“人员稳定”、“客户稳定”、”收入稳定”。项目建成当年即达产达效，企业效益大幅提升。 技术创新实现现代物流建设的高效