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五个一工程 编织强势终端网络谈起产品进终端，可谓是几家欢喜几家愁，一些成功的供货企业，占尽天时地利人和，如鱼得水，名利双收；而与之相反的，却遭遇着不做终端等死和做终端找死的两难境地。笔者从事市场营销工作以来，有机会接触了众多的终端和企业，有经验，也有教训。在实践中，我们实施了“五个一”的工程。 第一项工程：与卖场融为一体 综观各大大小小卖场，她们主要是凭借着强大的产品阵容与广大消费者的需求进行对接。无论是便利店还是综合卖场抑或是百货商场，市场定位非常清晰；因此作为供货企业，不是简单的谈判和供货，而是如何从中找到自己的位置，甚至是不可替代的，与卖场的命运紧密联结在一起。卖场的货品组合一般会遵循以下几个原则，比如：A品牌在产品研发上具有强大的优势，扮演着引领时尚的角色；B品牌有中国驰名商标等资质，知名度高；C品牌则是以补充货品类别为主，满足更多消费者的需求；D品牌就是以高性价比为优势，品质有保障，价格适中等等。当然，这些优势更是企业的核心竞争力，不易被仿效和复制。如果企业仅仅停留在价格上去做文章，虽然当时争取了一席之地，但是这种勉强，随着竞争的加剧，注定不会走得很远。笔者2008～2009年度在郑州也曾见识过丹尼斯的综合卖场，仅剃须刀产品陈列专柜就有七八个之多，囊括了市场上的大多数品牌。而进入2010年，丹尼斯走上了瘦身之路，被淘汰的也就是一些情理之中的品牌。 第二项工程：终端不是个人的战斗 有很多企业领导把终端做不好归咎于导购员，是因为他们承载着与消费者直面沟通的重任，于是在导购员身上大做文章，五花八门的培训、层出不穷的考核等等，甚至想尽千方百计到同行那里去挖人。殊不知，优秀的促销员固然能带来好的销售业绩，但不是唯一的条件。产品要在终端实现好的业绩，追根溯源，涉及到开发、品质、市场、企划、销售等部门所有人的共同配合。还包括本终端人力资源的利用，例如定期和不定期参与卖场的节假日、庆典的促销活动，也可以联手推出诸如“**购物节（月）”的大型活动等等。任何个体都只是整个营销链条上的一个环节。 第三项工程：拒绝一劳永逸 2009年，笔者曾经接触过D品牌的一个办事处经理，D品牌正在进驻湖南的新一佳系统。当时，新一佳在湖南已有二十多个卖场，网络比较健全，单店的业绩也都不错，是湖南省内强势的终端之一。当然，谈判的过程是艰辛而又漫长的，好歹总算拿下来了。到六月份中旬，专柜进场了，货也铺进去了。办事处经理长嘘了一口气，如释重负，以为终于可以等待收获了。可是，就在他布置结束的一个星期后，笔者去长沙巡店，事情远远没有那么简单；且不说产品的陈列是如何的糟糕，有的卖场甚至连陈列的专柜都找不到，至于销量就更谈不上了。为了实现业绩增长，我们从零开始，从出样到陈列，从巡查到促销，从执行到监督，甚至包括去采购部要优惠政策等等；不放过每一处细节，一步一个脚印。经过了一段时间持续的努力，最终总算取得了一点小小的成就。 第四项工程：掌握第一时间信息 2010年7月份，在合肥沃尔玛和商之都的几个终端竞品F品牌，试图打压我们的产品，推出一款超低特价49元，并做海报进行广泛宣传。我们的城市经理第一时间得知这一信息后，马上向公司汇报，经研究，公司迅速做出决定，选择一款最接近的产品，标出同样的特价，外赠一副主要配件（价值8元以上），并在第一时间将现场用POP布置起来，配合堆头形成强烈的视觉冲击。结果看到海报的消费者，都被我们这一更大力度的促销吸引了，最终以快速地反击在此次竞争中赢得了胜利。 第五项工程：一如既往地坚持 终端是一把双刃剑，做好了，厂商共赢；撤柜了，对双方都是一种伤害。很多企业在进场之初，往往会有一系列的规划，周密部署，从人员到物料配备充分，注重每一个细节，每天考核，每天销量上报，并积极参与卖场组织的活动，可是随着市场的变化，特别是淡季的时候，有的就开始盲目地压缩规模或是简单地裁减员工，以控制成本，结果给竞争对手以可趁之机，最终导致自己的节节败退，甚至被淘汰出局。 一如既往的坚持，并不是意味着一条道走到黑。零售业态也处在激烈的市场竞争当中，就如家乐福在武汉的生意火爆，而在郑州却无从插足，同样的丹尼斯在郑州风生水起，在洛阳却不尽人意等等。企业像人一样，主宰命运的只能是自己。终端销售是一项复杂而艰巨的工作，只有一如既往的坚持，才能不断地完善终端管理机制，通过真实的材料和详尽的数据对卖场进行科学的优化，最终形成适合自己的终端网络，并从稳定走向强势，以确保企业立于不败之地。 （责编 连小卫） 1