从美国西南航空内部控制 看中日航空业困局.doc

从美国西南航空内部控制 看中日航空业困局美国西南航空的成功，不仅在于和谐的企业文化、明确的制度管理和稳健的财务策略相结合的内部环境基础，也在于权变、协调的独特战略方向，以及对成本控制和成本效益的专注追求 美国西南航空(SouthwestAirlines)创建于1971年，是美国第五大航空公司，从载客量来看，则是世界第3大航空公司，创下了1973年以来连续30多年盈利的业界奇迹，也是唯一一家连续盈利时间最长的航空公司，连续4年(1997-2000年)被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一。 与之形成鲜明对比的是中日航空业的困局。我国五大航空上市公司――中国国航、东方航空、南方航空、海南航空和上海航空，最近几年动辄亏损并接受国家注资扶持。日本航空市场更显萧条，以被视作“支撑国民荣誉感”及“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征，以日本乃至整个亚洲规模最大、世界第三大的日本航空公司(Japan Airlines)为例，最近5年里竟有4年出现亏损，今年甚至爆出日本历史上金融业外最大的破产重整案件并被东京证交所摘牌。 究其差异，可以发现美国西南航空十分注重内部控制管理，与大型软件公司联手打造内部管理和控制系统，有着成熟的做法和先进的经验，从而为达成持续获利目标保驾护航。以下从内部控制的角度，总结美国西南航空的成功经验，反思中日航空业的困局，探讨航空业内部控制的改进方向。 西南航空的内部环境好在哪里 首先，西南航空具有和谐的企业文化。 美国西南航空的企业文化是“员工第一，顾客第二，只有快乐的员工才有满意的顾客”，在此基础上形成了三项基本的经营哲学：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了，第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。美国西南航空在纽约证券交易所(NYSE)的股票代码是LUV，它象征着“爱”。为了找到公司真正需要的人，他们采取同行招聘的方式(例如飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员)，让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。而集体奖励的方式、灵活的工会合同、优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有率，亦构成有效的激励机制。 美国西南航空的员工不仅是以公司所有者的方式去思考，他们事实上也确实是公司的所有者。美国西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，从1973年开始盈利起，通常每年会分配相当于公司25％-30％的净利润给员工。同时，美国西南航空的员工拥有公司大约10％的公开发行股票，是整个航空领域持股比例最多的投资者，持有公司股票的员工比例更是高达90％。美国西南航空认为裁员是短视行为，对公司文化的伤害最大。即便“911事件”后一度每天亏损三四百万美元，仍然坚持不裁员。美国西南航空的员工流动率平均每年低于5％，相对于美国其他同行来说，这个比例是最低的。 作为一家大型公司，美国西南航空保持扁平的组织架构，降低集权风险，把”打破官僚主义”作为自己的口号。公司内部结构呈倒置的金字塔型，管理层在底层为前线35000名工作人员提供各种支持，员工随时可以掌握公司任何和旅客以及竞争形势有关的资讯，并参与决策和控制，不仅各级管理的效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。 高层主管倾听员工的意见，是美国西南航空的一项惯例。美国西南航空规定，如果有员工提出一项建议，有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行，并及时做出回应。如果公司没有采纳这一建议，必须向员工解释清楚，给出拒绝的充分理由。绝大多数员工随时可以拿起电话，和公司副总裁级的人员直接沟通。而总裁会在周末的凌晨，和地勤人员一起清洁飞机。当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们也会为乘客加倍提供热诚周到的服务，并充分尊重他们，让乘坐美国西南航空飞机成为一种乐趣，这亦是美国西南航空吸引大批忠诚旅客的主要原因。 其次，西南航空具有明确的制度管理与稳健的财务策略。 美国西南航空非常强调制度的作用，新员工在接受正式的培训之后，基本上不再需要他人的教导和提醒，就能很明确地知道自己在何时、何地，该以何种姿态做何种行为。在技术导向管理的模式下，地区总经理只抓与市场直接有关的行政工作，总工程师和总飞行师受到倚重。在财务策略方面，美国西南航空具有稳健的资产负债表，负债经营率较低，同时利润净增长率最高，资信等级最高，是全球少数几家拥有投资级信用的航空公司之一。这也使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机，并减少财务压力。美国西南航空对于过度扩张保持着足够的警惕，每年经过严格挑选，只新增几个城市，实现平稳增长。 中日航空企业的短板在哪里 相对而言，我国的航空公司忽略制度、倚重经验的”人治”管理，仍然普遍存在。产权不明晰、政企不分、绩效考评制度不健全、机构设置不合理等因素，仍然