单店到连锁做大第一步靠规划.docVIP

单店到连锁做大第一步靠规划很多区域经销商以单店起家,越走越好,例如温州,大部分经销商都是有很大的单店门面。但是有了单店如何变成连锁店,可就不容易了。而经销商开多家门店形成连锁也成了市场常态。那从单店到连锁,该如何迈出第一步呢? 起这个话题,笔者想起曾有位前辈说过这么一句话: “小店变大店,大店变强店,强店变名店,名店开分店”。这也倒出了从单店发展到连锁的基本发展步骤。规划是简单的,落地是复杂的,规划可以两三句话说清楚,实际做起来往往千头万绪,没准还得搭上个十年八载的时间…… 饭要一口口的吃,工作要一点点的逐步推进。既然确定了要把店开成连锁,有些基本的发展规划和程度步骤还是要考虑的,也是首要的工作,一般来说,事业发展规划基本有以下几块组成: 1.规划制定 千里之行始于足下,做大生意的第一就得要把规划做清楚,所谓的规划,就是先设定该项目的总体时间段,首先确立该时间段内的总目标,例如,在三年之内,实现开设连锁店XX家,实现销售额XXX万元。然后以时间进步为轴线,将构成大目标分解成若干个构成子项目,再划分成若干的阶段,最简单的规划可参照如下这个图形: 一般来说,在整体的规划图确定后,企业的各部门要按照总体规划,结合各自的部门职能,将本部门所负责的相关工作进行进一步的具体分解,最好的落实到个人头上。 2.涉及到的资源 巧妇难为无米之炊,再小的买卖也得有个本钱,进行商业项目运作时,自然会涉及到各项资源的调用问题,不过,任何一家商业企业不可能具备所涉及到的所有资源,这就涉及到资源的内外部整合和借调的问题。在所涉及到的所有资源中,最重要的恐怕就是人力资源了。事情总要有人来做,在人力资源的规划中,先得明确各个阶段的人事组织架构,以及对每个岗位具体能力要求,既是先得搞清楚随着生意的发展,分别在数量和质量两个层面明确对人员的需求,这还会涉及到现有的人力资源状况分析,储备人力资源体系建立和员工提升体系。除了人力资源之外,还会有技术资源,资金,政府关系资源等等,需要一一列出,并配合相关的资源整合和借调方案。 3.可能会涉及到的问题 世界上没有那么多一帆风顺的事情,错综复杂竞争激烈的商业领域,问题和难题总是不断出现在我们左右,其实,事业的发展历程,也就是不断解决问题的历程。 首先得明确在事业的发展道路上,会涉及到哪些问题,这就是个问题的收集工作。除了总结公司前期曾出现过的事故后,更多得要从其他公司的历史事故案例中去收集,也就是先看看别人都是怎么出事的,又是怎么处理的。 列出问题清单后,接下来自然就是问题的解决方案了,问题的解决基本可分事前和事后两大类。事前解决就是建立预防体系,从预防的角度避免问题的发生和发生的规模性质,再有一种就是事后解决,在某些无法避免和预防的问题发生后,如何有效的采取应对措施和科学有效的处理流程。当然,无论是收集问题,预防问题还是解决问题,这都需要相关的技术资源,由于涉及面和专业度的原由,极少有企业具备足够的技术资源,这时可寻求外部的专业技术咨询机构合作,确保拥有足够的技术资源,来应对各类可能发生的问题。 4.标准的初步制定 开连锁店,也就是现有生意模式的复制,实现整体规模的膨胀。运作得当,能让老板把眼前这二亩三分地的生意做大,西方经济学强调的复利也既是如此。不过,在连锁店的复制型发展过程中,必须要解决复制(扩张)的速度,复制现有生意所要花费的相关成本,以及复制后的收益回报率等三个问题,这三个问题涉及到一个共同的前提,具体什么样的条件才能实现真正意义上的复制?这个前提就是标准,只有当前的生意(那怕只是一个门店),各项内部管理和外部营运中的各个环节都实现标准化之后,才有可能实现真正意义上的复制,在缺乏标准,缺乏作业流程,缺乏运行体系的情况进行复制,只会复制出去的连锁店变形走样,管理的复杂性上升,且运行成本居高不下,直接导致扩展速度降低,收益下降,最终导致复制速度、复制成本、投资收益率这三者之间形成恶性循环,甚至会导致整体性的萎缩破产。 5.硬件、软件的持续供应能力 作为连锁,在这么多门店的背后,必然涉及到一个庞大的供应链体系作为支撑。这个供应链基本可分为软件硬件两块。商品、器材、设备类的硬件供应和标准化管理相对简单,复杂的是管理体系、技术培训、品牌塑造、市场活动等软件供应,难以形成硬性检测标准,从而出现变形走样,且容易出现个人的理解程度不一,落地困难等情况,软件的持续供应及落地问题,是在进行复制扩张前必须要解决的问题。 6.试验型复制 绝大多数连锁店的对外复制发展,往往是以当前已有的门店作为母店,对外实施品牌、经管体系、产品,或是整店输出。从安全的角度来说,应该在正式复制发展前,进行试验型的复制,试验当前标准在复制后的落地