新型加盟模式推动电子商务物流更快发展.doc

新型加盟模式推动电子商务物流更快发展北京星晨急便速递有限公司是由宅急送原创始人陈平先生联合几个合伙人共同成立的快递公司，公司先期投资3500万元人民币，于2009年3月正式营业。公司董事长陈平把星晨急便称为“云快递”公司，或者说是在现代企业制度下，以加盟模式和直营管理相结合的新型快递公司。他认为，这样的商业创新模式解决了诸多电子商务发展中遭遇的物流难题，将推动电子商务行业更快发展。 记者　作为专注于电子商务行业的快递企业，能否谈谈贵公司成立的背景和初衷? 陈平　无论是电子商务还是传统商业，都由信息流、物流、资金流三大部分组成。电子商务经过12年的发展，目前只解决了信息流的问题，资金流虽说有网上银行、支付宝等模式，但因资金在中间地带停留时间过长，以及人们一手交钱、一手交货的交易习惯不可能在短时间内改变，电子商务要完整地实现物流、资金流、信息流的无缝对接还任重道远。 迄今为止，为电子商务做物流递送的企业，无论是国有、民营还是外资，都是在传统的快递模式上诞生的，尽管他们利用互联网技术对传统物流的信息做了一些改造，提高了自己为电子商务服务的能力和效率，但要完全满足电子商务对物流和资金流的需求还有很大差距。原因在于，目前的物流快递企业把电子商务的配送只看作是传统业务的一部分，因此不可能在短时间内从业务流程、管理模式、网络基础等方面按照电子商务的特点进行改造，他们完全处在一个被动适应电子商务特点的服务阶段。 电子商务呼唤着与之相适应的快递公司能够尽快诞生。星晨急便运用电子商务的理念和特点，从一张白纸开始，打造出了一个全新的、服务于电子商务配送体系和资金流体系的新型公司。 记者　从您多年的行业经验看，传统的快递公司存在哪些缺陷，表现在哪些方面? 陈平　虽然近年来加盟制快递企业发展迅速，但其本身也存在一系列问题。包括： 体制上存在重大缺陷。点(中转站)与线(航线与班车)是快递企业的神经中枢，目前几乎所有的加盟制企业，点和线一部分或绝大部分都掌握在不同素质、不同规模的加盟者手中，这样，总公司没有了中枢神经，也就绝对形不成对快递网络的掌控和协调。 另外，终端操作网点的分包、拆包、转包，形成了加盟公司内部庞大、多层次、错综复杂的法律关系。在公司治理结构上，造成了总公司与分公司、分公司与各网点的管理断层，也就无法实行垂直或扁平管理，总公司也就成为一个名称和出售工作单的代名词。 由于管理手段和制度的缺失，如ERP系统、全国客服系统、全网财务结算系统等这些组成企业不可或缺的核心要素也就不复存在。除此之外，对加盟商的准入标准、培训考核、淘汰退出等管理制度无从建立，更谈不上贯彻执行。从这个意义上来讲，我们目前看到的加盟制快递企业，多是一种松散互利、自由组合、类似于农村劳动合作社的模式，与麦当劳、7天商务酒店、汽车4S店等现代加盟制模式相比存在很大差距。 记者　为了解决传统快递加盟体制的缺陷，贵公司采取了怎样的发展模式，呈现出怎样的特点? 陈平　在这方面，星晨急便进行了有益的尝试，并且受到电子商务用户的广泛欢迎。 第一，把终端发货方视为卖家，把终端收货方视为买家，他们在平台上进行交换，所有的服务标准和管理制度均受到星晨急更平台的制约。 第二，依据“云计算”、“云服务”的理论，星晨急便做的是所有网络终端的公共部分，换句话说，由星晨急便完成计算机的主机功能，而把显示器的功能分配到终端的加盟点。加盟点只做取货送货、开发与维护客户两件事，剩余所有公共服务都由星晨急便完成。从这个意义上讲，星晨急便可以定义为“云快递”。 记者　针对电子商务物流中存在的难题，贵公司采取了哪些有效的解决措施? 陈平　星晨急便拥有一整套现代化企业管理模式来解决加盟中的各种难题。 第一，为了解决加盟网点素质低的问题，星晨急便设置了一定的门槛，所有签约网点都是直接与星晨急便总部签订协议，杜绝转包、分包、拆包加盟。除要求有很强的资质准入外，对加盟网点实施培训、考核、淘汰、在管理手段上和直营网点是完全相同的。 第二，为解决服务差的问题，星晨急便设立了全国统一客户中心，对客户投诉实行全国统一应答。建立大区网管中心，负责对所在区域加盟网点的服务质量与代收货款进行监控，同时，在大的地级市设立二级中转站，对县、镇、乡网点进行管控。二级城市以上的加盟网点，全部实行多网制，以利于他们在当地相互竞争、相互监督，达到自我约束和提高服务质量的目的。 第三，利用加盟模式的特点加强对加盟点的管理。加盟网点不是不好管理，反而比直营网点更好管理。不管是加盟还是直营，管理无外乎是下指标、严考核、常淘汰，对人员无外乎是警告、罚款、除名。加盟网点如果受到处罚和开除，他付出的代价要比直营人员高，因为涉及到自己的投资、家人的生计