浅谈石油企业员工职业生涯设计.docVIP

浅谈石油企业员工职业生涯设计随着“入世”过渡期的结束，经济全球化、完全市场化的到来和深入，中国石油企业面临的市场竞争和挑战更加严峻，人的能动性在竞争中愈为关键，企业的长期发展若没有持续的核心人力资源保障将不可想象。如何确保有限的人力资源在企业的发展过程中持续地充分发挥其价值，每一分薪金都发挥相应的能量。这就需要企业分析、培养员工的素质，并且为员工提供展现的平台，让员工胜任工作的同时实现素质的增长，而后胜任新的工作，带动企业的发展。如此循环，良性发展，有组织的职业生涯开发对员工和企业而言都变得越来越重要了。为追求职业的稳定性、挑战性和自我价值的实现，员工制定个人的职业计划并向着目标努力；而企业在竞争中处于优势地位，需要维护一支稳定的、与企业战略目标相符合的具有进取精神的高素质人才队伍，这是企业成功的法宝。因此，对企业员工的职业生涯进行有组织的系统开发管理是十分必要的。 一、石油企业员工职业生涯管理的现状 职业生涯管理简称职业管理，是企业对员工的职业生涯进行有目的、有计划的管理，帮助员工在职业上得以进步，事业上得以发展的行为过程。企业采取多种手段为员工提供一个不断成长、不断挖掘个人潜力，建立成功职业的机会，最大限度地发挥员工能力，在促进员工职业发展、实现职业目标的过程中，为企业保留和开发高素质有人力资源，稳定而有效地保障本企业的可持续发展，从而实现员工与企业的“双赢”。 石油企业近几年不断的进行薪酬改革，工资水平进行了大幅度提升，在一定时间内调动了员工的积极性，但随着时间的推移，激励作用越来越弱化，没有收到预期的效果。企业为员工设计职业生涯，劳资双方都将得利。因为企业开发员工的技能只是企业所需的，员工获得这些技能也实现了自身人力资本增值。企业若能引导员工把知识和技能运用到工作中去，并且把在工作中获取的新的知识和技能运用到新的工作中去，企业怎么会得不到迅速发展呢？1999年中国石油整体上市，面对体制、机制和内外环境发生的变化，企业决策层已经深刻认识到通过员工个人职业生涯管理，实现员工价值与企业价值的紧密融合与共同提升，激发员工潜能和创造性，不仅要靠员工个人努力，而且需要企业的配合。2001年，大港油田最早比较系统地在部分员工中引入职业生涯管理，在探索实践的基础上，研究制定了《员工职业生涯与实施管理办法》，在专业技术（管理）骨干、新毕业大学生和操作岗位骨干员工中，积极推进职业生涯设计与实践活动，达到了缩短人才成长周期的突出效果。 二、石油企业员工职业生涯管理中存在的问题 据笔者所掌握的情况来看，除少数石油企业在尝试职业生涯管理外。大多数石油企业的职业生涯管理都处于不系统的散布状态，既没有从总体布局上加以系统规划，也没有针对员工的职业生涯不同发展阶段来制定具体目标。要么因“事”而生、要么因“人”而生，没有为员工提供明确的努力方向。 1.岗位工资模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。随着职位的晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。但这种薪酬模式的不足也比较明显。 1.1如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的下属的职业发展就缺乏前景和希望。 1.2由于按岗位确定薪酬，企业高素质员工的生存与发展空间受限。企业内部大量的高素质员工，在不想做管理但又没有其他通道可发展时，便会出现两种现象，一是离开企业，二是在其位，不愿谋其职。造成企业人才的配置错位与浪费。 2.职业生涯管理的方式比较单一。比如新员工进入企业的岗前培训，主要是介绍企业的基本民政部有关的制度、政策和规定，工作职责和劳动纪律等内容，初步达到引导新员工熟悉环境的基本目的。经过一段时间的培训实习后，他们被安排到管理、技术或操作岗位。可上岗以后，员工对本人职业方向朝何处去，要么目标模糊、要么只是缺乏实际的空想，相互交流也只是谈“最近混得怎么样”。而企业呢，主要是靠观察、考核、选拔、推荐来实现员工个人价值的提升，对于员工个体职业发展而言没有实质性的长远打算，更不用说制定新员工个人职业生涯规划了。 3.职业生涯管理缺乏系统性的管理，石油企业从控制人工成本、增强企业市场竞争力出发，通过内部挖潜、控制新增人员、严格绩效考核等一系列措施，较好的控制了职工的总量。同时，企业关键性岗位缺员，一线、队伍接续不上等问题逐渐显露，员工队伍年龄结构趋于老化，对于操作人员的职业生涯管理缺乏正确的引导和设计，致使员工队伍的生机和活力日趋下降，使操作员工找不到自己的坐标和发展目标，也就开发不出自己的潜能。所以进行员工职业生涯管理成为企业人力资源管理与开了的当务之急