控制关注的焦点.pptVIP

學習目標 確認控制的意義、種類、控制的功能、程序及其重要性 瞭解有效控制系統的特質與原則及如何受情境因素的影響 瞭解組織如何用策略、規範、職權、文化等控制員工的行為 熟悉組織如何運用管理活動進行控制 控制的意義 確保活動在原規劃上運行，過程中不斷衡量與矯正，以達成組織目標 高層的管理工作與基層管理人員在控制工作上同等重要 進行控制時面臨作業穩定性及目標達成兩個互相對立的抉擇 作業穩定性指組織受到內部及外部的限制 目標達成指管理人員必須隨時監督組織的運作，朝既定的目標進行 控制的重要性 (1/2) 唯有透過控制，管理人員才能瞭解組織是否達到預定的計畫目標 控制的重要性 (2/2) 提供組織進行以下各項管理工作的資訊： 預防危機發生 保衛組織資產 標準化生產或服務的基礎 考核員工績效的依據 修訂或更新計畫的憑藉 控制程序的四個步驟 建立目標及標準 每個組織都有其設立的目標 目標的建立須根植在明確且可衡量的績效標準上 標準是對既定目標事先訂定的績效水準，作為設計組織活動的依據，激勵員工表現及評核實際績效的基準 績效標準可依據品質、數量、成本及時間等四個構面設立，每個構面可單獨成為一個標準，亦可整合多個構面結合成為一個標準 衡量實際績效 貨幣標準 成本標準 資本標準 收益標準 物質標準 無法用貨幣形式衡量，但可用物質操作效率來衡量的標準 如市場佔有率、產品不良率 其他標準 凡無法用貨幣形式及物質操作效率衡量的標準 例如員工的忠誠度、品德操守 將實際結果與目標及標準比較 比較實際表現與目標及標準，可得知組織活動績效與目標及標準之間的差異 合理訂定差異可允許的範圍是有必要的 從差異分布的範圍及變異程度，可以分析出問題的根源及決定是否採取矯正行動 例外管理：只針對例外事件加強控制 將實際結果與目標及標準比較的例子 (1/2) 將實際結果與目標及標準比較的例子 (2/2) 採取必要行動 組織營運狀態發生顯著偏差時，管理人員必須採取必要的矯正行動，以確保規劃的目標可以達成 組織活動績效產生顯著偏差的原因 內部員工的懈怠或能力不足 外部環境產生變化 標準訂得不合理 組織控制的流程 控制的種類 投入產出的流程控制 在生產作業領域中 在整體資源配置及運用的領域中 發生時序的控制 前饋控制 在事件發生之前進行的控制 同步控制 與事件發生同時進行的控制 回饋控制 在事件發生之後才進行的控制 控制關注的焦點 前饋控制 關注的焦點在於投入資源的整備上 控制的重心主要在於事前規劃的良窳 同步控制 關注的焦點在於活動的進行程序 控制的重心主要在工作的查核 回饋控制 關注的焦點在於工作的結果 控制的重心主要在於對結果的績效考核 不同控制類型的控制焦點 管理性的控制策略 內部控制與外部控制 內部控制 組織運用內部的控制系統定期或不定期的進行監督 外部控制 組織引進外部的控制系統查核組織績效或有無依標準執行作業 有效的控制可以讓組織的潛能得到充分發揮，降低組織內部功能性障礙，使得潛在的利益最大化 有效控制系統的特質 精確 適時 經濟 彈性 易於理解 合理的指標 策略配置 對例外事件的強調 多元的指標 矯正措施 有效控制的情境因素 (1/2) 組織的規模大小 大型組織採非個人化的正式控制系統 小型組織採用個人化的非正式控制 授權程度 授權範圍越廣，控制的數目越多 組織文化 組織文化越民主，越偏向自我控制 有效控制的情境因素 (2/2) 事件的重要性 重要性越高，越需詳細而全面的控制 計畫與職位的配合 所有的控制系統均應與原先的計畫與人員的職位配合 個別管理者的需求 不同的管理者對控制的需求也有所不同 有效控制的原則 建立適當的控制標準 讓相關人員參與績效標準及目標設定 提供充足的資訊協助員工迅速的制定決策 實施正確與必要的控制 使用多元的控制方法 作業管理與控制 採購管理 庫存控制 品質管制 採購管理 (1/2) 關心如何購買所需原物料，以生產產品與服務 少數供應商 減低與供應商聯繫的時間與成本，提升採購的效率與效能 與組織建立長期穩定的合作關係 組織較容易建立及時生產系統 採購管理 (2/2) 供應商－採購者夥伴關係，考量的條件： 庫存控制 庫存 待用物品的閒置儲存量 庫存的形式 原料庫存、在製品庫存、最終產品庫存、現金庫存、閒置人力 組織持有庫存品的主要原因： 調節供需的時間落差，儲備未來的需要 降低原物料成本 準備顧客的緊急需求 庫存控制的方法 ABC分類 經濟訂購量 及時生產系統 物料需求規劃 ABC分類 (1/2) ABC庫存規劃應用Pareto法則，將存貨依其價值分成A、B、C等三類 經驗法則 A類存貨項目：約佔存貨總數的10%，佔總存貨價值的50% B類存貨項目：約佔存貨總數的20%，佔總存貨價值的30% C類存貨項目：其餘70%的存貨項目