2017年11月采购项目管理复习要点.docVIP

第一章：管理并领导项目 1.1 什么是项目项目的定义 P4项目的特点 P4-51、目标或成果2、唯一性或新颖性3、约束和时间4、复杂性和相互关联性5、变软的（人）与硬的（有形可测量的） P9项目管理的两个方面 管理时实现、完成、掌控、负责或执行；领导是在方向、过程、行动和观点上进行影响和指导 管理关注短期，关注问题的解决，应用合理的想法、计划和活动使工作变得井井有条；领导关注长期，很具创造性，使用愿景和沟通来找到方向，鼓励相关的人一起工作来达到目标。 ?第四章：项目生命周期 立项---计划编制---执行---结束（各阶段的中心工作，风险，问题） 中心工作 风险 问题 立项 1、创新思路 2、团队成员 3、一致同意的目标 4、粗略的定义了项目是什么 1、过严或者过松的控制 2、对目标的不认可 3、不和的团队 1、怎样来论证 2、项目的风格是什么 计划编制 1、详细的可执行的计划 2、创建团队 3、分工 4、建立有效的控制体系 5、利益相关者会议 1、利益相关者不参与 2、这个阶段被忽略 3、过多的分析 1、谁来负责、何时、怎样负责 2、还有动力吗 执行 1、完成实现目标所需的工作 2、大量的活动 3、对问题进行管理 1、偏离正轨 2、需求的变更 3、不确定性 4、进展滞后 1、怎样确保进展顺利 2、收尾阶段如何开始 结束 1、交付 2、对用户的培训 3、解散 4、归还资源 5、学习总结经验 6、庆祝活动 1、不被认可 2、终止 3、重复的错误 1、结果是什么 2、目标是什么 3、团队意识是什么 4、对下一个项目有什么借鉴意义 第五章 解决问题的技巧 一、80/20法则；5Why；头脑风暴；模糊逻辑和概率论；列温立场法 二、冲突管理 1．冲突的种类：1进度冲突；优先顺序冲突和程序冲突；人力资源冲突和技术冲突；成本冲突和个性冲突 2．冲突管理模型： 三、理解因果关系 *鱼骨图（石川图） *因果关系图（泡泡图） *决策树 在 第六章：流行的项目管理方法 6.1 六西格玛 P102-1036.2 受控环境中的项目 过程 P105-107 1、项目启动准备2、项目启动4、阶段边界的管理5、进行项目收尾7、项目领导8、项目计划优点 P1071、职责清晰 2、确保对产品交付的关注 3、确保项目按照预定路线发展 4、保证每个人都各司其职 6.3 关键链项目管理 关键链管理的观点 P109-110关键链法和关键路径法的区别是：关键路径法是工作安排尽早开始，尽可能提前。而关键链法是尽可能推迟按照最迟的时间开始做安排，没有浮动和安全裕量这是关键链法所采用的一种思路6.4 关键链管理的重点 P112-114 1、约束理论(使用约束条件(根据约束条件来规划其他活动(消除约束(再回去查找另一个约束条件，从新开始这个过程 2、改变估算3、将安全时间移到最后 4、保护“关键”活动和约束条件 5、如何应对时间预测挑战6、缺点和障碍? 第九章：项目评价与风险管理9.3 评估项目环境风险 风险管理 P157-158风险控制 P158决策树 P158-159? 第十章：计划进度安排资源管理 10.1 项目进度安排技术 关键路径法（图10-1） P168-17110.2 甘特图（画图，图10-7） P172-173 资源不确定性 P173-17510.3 图型评审技术 P177-17810.4 项目网络分析 赶工计划 P179-180 ? 第十六章：避免项目失败的硬因素 16.1 决战铁三角 P280-282 16.2 情境制宜法 P283-284 16.3 注定失败的过程 任何一种因素都会导致项目的失败 P285-286 1、项目组织并不是必需的 2、高级管理层的支持不足 3、任命不合适的人作为项目经理 4、计划不善 特定原因： 1、无法吸取过去经验 2、并非由执行项目的人员进行评估 3、起步晚，没有充分计划 4、项目宽松期人员调动，人员不足 5、审计人员不愿意开展详细有意义的评估 6、中止项目很长时间后再继续 7、缺乏风险管理 16.4 项目成功的流程 所有因素缺一不可 P288-291 ——不同类型项目都有不同的成功因素（传统采购型，重复变化型，重大变革型） ? 第十七章：有助于项目成功的软因素 17.1 领导项目（理解） P298-300 17.2 管理团队 团队发展周期 P302-303 17.3 团队成就项目A 团队组成 P304-306 17.4 人员与成功 团队成员激励 P306-309 ? 竞争（让我来决定） 合作（共赢） 妥协 坚持自己意见的程度 合作性 回避（再谈） 悲观时间-乐观时间 6