可能衍生的研究方向.docVIP

重新思考組織溝通中的開放性(Eisenberg, E.M., Witten, M.G., 1987) 目錄 一、本文內容摘述 2 二、對本文的評論 6 三、可能衍生的研究方向 6 附件一 原始閱讀標記 8 附件二 投影片內容 12 一、本文內容摘述 溝通時我們常認為開放性很重要，本文深入了解這個說法背後的理由和假設為何，並嘗試以權變觀點(contingency perspective)更精確反應組織在溝通中的政治本質。 開放性有三種不同的定義方式： 開放指個人間資訊，即員工的感覺和情緒的揭露有助於增進員工與上司間的關係，這個說法源自早期的人類關係(human relations)領域。 提倡開放是因為組織想要追求一致性的目標，認為開放具有以下兩個優點： (1) 可以整合管理者和員工，減少員工壓力，發現員工的動機。 (2) 上下階之間的接觸增加，員工愈了解組織目標，道德和生產力都會上升。 早期人管建議高層為整合及關心員工要常和下屬溝通，使員工的充分了解上司的意思，提供情緒舒發的管道，這樣子員工的情緒對工作干擾程度就會下降，使組織績效有所提昇。 但是，也有研究認為經濟報酬、能力及經濟大恐慌引起的焦慮比改善溝通更能提昇績效。過於要求員工開放，員工會覺得不舒服、困擾、產生情緒性的需求及更多的壓力。而大部分的工作夥伴非個人的好友，彼此並沒有很高的承諾作私人間或心理層面上的資訊交流。以為愈了解彼此可能改善工作關係，也可能引發嚴重的意見衝突，認定對方一定無法妥協不再進行溝通，反而阻礙了日後的關係。管理者對開放也常常言行不一，常主張要開放，卻以權威說服員工採取自己既定偏好的行為，即使管理者相信自己對表現不佳的人是採支持的態度，但是他們的行為可能和信念相反。對員工的研究中也發現，當話題涉及上司，員工的態度就會由開放轉為自我保謢，顯示組織中的訊息大部分是被編輯的、謹慎的、不真的。 開放指非個人資訊的揭露(工作計畫或目標) 近代人管強調經由開放性溝通建立共同責任、支援關係，溝通雙方彼此有意願去傾聽別人在說什麼，可以營造出理想的管理氣氛，即支持的、同理心的、參與的、信任、坦誠揭露感覺。開放最大的作用是能平衡權力、減少政治行為，開放的人際網絡使人視彼此為夥伴。 研究發現有些情境下不開放反而比較好，例如：談判家用模糊與保密來促達成最佳契約；組織中非正式的規則中不主張在會議中揭露爭議性的話題，真正的差異性常隱藏在溝通雙方的心中；機密及智財資訊也不被主張要開放。開放只是平衡權力關係其中一個變數，人還必須了解資訊本身的意含，有機會、願意去做反應才能平衡權力關係。被談的主題由誰提出、決定及排入議程也可以彰顯出權力，不同位子與能力的人也能決定是否透露資訊給別人。雖然大家知道組織會因基層員工的開放而受益，但這會違害他們自己工作安全及事業生涯，不透露負面消息時有所聞- 即沉默效應(mum effect)及組織階層愈向上的資訊扭曲，這時愈要求開放，員工愈抗拒。因為組織的典範及政治現實鼓勵人們要封閉、不是開放。例如：管理者要求員工開放，但對犯錯的人一定嚴懲，這時犯錯的員工一定不會說出真相。 開放的定義與前兩者重疊，但是更強調語言上的開放程度- 到底要揭露的多清楚？ 很多經理人想以澄清來解決歧見，這可能使情況更嚴重，很多人因模糊得利，例如：我可以說“我對將這項任務派給約翰持保留的態度”，但在開放之下，我卻須說出“因為我覺得他不夠聰明”，這會給我帶來極大人際關係上的壓力。過早、太明白的開放也會使管理者嘗到苦頭，要做出好決策還是堅持過去的宣示。例如：裁員策略一旦被員工得知，管理者就會陷入為公司利益著想裁員或接受員工請求續聘之間的困境。而且模糊的任務陳述使組織有更大的自由度去回應環境的變化，例如：模糊的正式條約可使代表不同選民立場的立委都聲稱自己是勝利的一方，過於清楚的策略陳述會引發敵對方的集結反抗。因此模糊是組織的資產。社群要產生一致，一體感，模糊在維繫共同了解上很重要。下表為各時代陳述開放性之整理： 早期人類關係領域 近代人類關係領域 綜合前兩者的說法 開放的資訊種類 個人間資訊 非個人資訊的揭露 語言上的開放程度 定義方式 情感揭露可增進組織上下的關係 工作計畫或目標資訊的揭露可營造出理想的管理氣氛 要揭露的多清楚 優點 員工了解上司 情緒舒發管道 員工情緒對工作干擾程度下降 平衡權力 減少政治行為 視彼此為夥伴 以澄清來解決歧見 缺點 被迫揭露個人隱私 造成刻板印象 管理者言行不一 平衡權力需：開放、了解、機會、願意。 組織和員工目標不一致 人際關係風險 例子 同性戀老師被解雇 談判家用模糊策略 機密及智財資訊 裁員不先宣布 策略性模糊：立法 表1 各時代對開放資訊種類的比較整理 在組織的溝通上朝向權變觀 本文認為開放是中性的，在某些具安全感、尚法治的組