第三课规划的基础.pptVIP

第三章 規劃的基礎 何謂規劃？ 規劃包含定義組織之目標及標的、建立一可達成此些標的之整體策略、以及發展一全面性的計畫層級體系以整合及協調活動。 它不僅關心目的（要完成什麼），同時也關心手段（如何完成）。 為何需要規劃? 圖3-1 各種目標 各種目標的區別 主要是主從的關係 絕對不止三層 各層的目標環環相扣 明確的區分目標和標的並無實務意義 經常以「目標」為通稱 如有明確衡量指標的通常泛稱「標的」 如：今年的營運成果，營業額200億、利潤50億 三國「隆中對」 使命 復興漢室 消滅曹魏 目標 取得四川和荊州 建設四川 穩定南蠻 入漢中 標的 逐年的計畫 對於正式計畫的批評 計畫會造成僵化。? 在動態的環境下無法發展計畫。 正式計畫無法替代直覺與創造力。 計畫使管理者注意於今日的競爭，而非明日的生存。 正式的計畫增強成功，也可能導致失敗。 規劃與績效的關係 第一，正式規劃會與高利潤、高資產報酬率及其它正面的財務結果一起出現。 第二，規劃程序的品質與適宜的計畫執行或許較規劃的幅度範圍對高績效的貢獻更大。 最後，在那些正式規劃未能導致高績效的研究中，環境因素是典型的癥結所在。 計畫的類型 寬度 ? 策略性 ? 作業性 時間幅度 ?短期 長期 明確度 ? 特定性 ? 方向性 使用頻率 ?單次使用 ?常設計畫 策略性計畫與作業性計畫 凡是應用於整體組織，建立組織整體目標，探尋組織在所處環境中之定位的計畫，謂之策略計畫（strategic plans）。 對於所有整體目標如何達成的細節計畫，則謂之為作業計畫（operational plans）。 短期計畫與長期計畫 短期指期間短於一年。長於五年的則歸類為長期。 特定性與方向性計畫 特定性計畫（Specific plans）具有清楚界定的目標，毫無含混，所以不容易誤解。 方向計畫（Directional plans）界定了一般指導原則。它指出焦點所在，但卻不會將管理者鎖死在特定目標或特定行動方向。 單一用途與經常性的計畫 單一用途計畫(single-use plan )是使用於符合特定需求或特殊情況。 經常性計畫(standing plan)是持續的。它們提供組織執行重複性行為的方針。 目標管理（MBO） MBO設計一套程序，藉此程序目標在組織中由上輾轉而下分配，以使得目標更具操作性。 因為較低階的單位主管也參與了其自身目標的設定，所以MBO是同時進行「由下而上（bottom up）」與「由上而下（top down）」兩種程序。其結果是形成了一個上、下層級的目標互銜接的科層體系。 目標管理四個基本要素 目標特定性 參與性決策 明確期限 績效回饋 如何設立設立員工的目標？ 定義員工主要工作任務。? 為每項主要任務建立特定與富有挑戰性的目標。? 讓員工能主動參與。 目標排序。? 建立評估目標進度的回饋機制。 連接目標達成與報酬的關係。 策略管理程序 圖3-5 什麼是SWOT分析？ ?SWOT分析將組織之強勢、弱勢、機會及威脅等綜合在一起，以期找出組織可加以開發的利基。 ? SWOT 分析 對自身能力的分析 優勢 (Strength) 劣勢 (Weakness) 對環境的分析 機會 (Opportunities) 威脅 (Threats) 由交叉分析擬定策略 SWOT 分析執行 Porter的三個策略 成本導向（cost-leadership）(如低成本生產者)。 差異化（differentiation）(如追求廣大市場的獨特性)。 集中策略（focus）(如追求狹窄市場的獨特性)。 基本的產品策略 Porter 標竿設定（benchmarking） 標竿設定是在那些獲得良好績效的競爭者或非競爭者當中，去尋找最好的經營實務 。 標竿設定的基本想法就是，管理當局可以經由分析後去複製各種不同領域中的領導者而改善品質。 創業家精神 創業家精神為一種程序。藉此程序，個人無視現有所能夠掌控的資源，他們透過創新來追求機會，以滿足其需要與慾求。 創業家與傳統管理者之比較 表3-8 *現代管理學3-* * 現代管理學 林建煌編譯 使命 mission 最高的境界 目標 objective 中長期、為達成 使命的中間手段 標的 goal 短期、為達成 目標的中間手段 退避策略 防護策略 … … 威脅 補強策略 攻擊策略 … … 機會 … … … … 知己 知彼 劣勢 優勢 利基策略 有特色的產品 差異化 低成本 整體市場 特殊市場