战略成本管理常用分析方法.docVIP

战略成本管理常用分析方法战略成本管理(SCM)的思想起源于50年代，而相对完善的理论则形成于80年代，它是由英国学者首先提出的，美国学者发展了这一观点。而将战略成本管理付诸实践的却是日本企业界，并迅速取得成效，进而成为日本企业管理的一支利器――成本企划。 战略成本管理指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的精髓在于“战略”二字，是指企业借助其基本思想、分析体系和方法措施确定企业的战略地位，帮助企业正确决策，使企业有效地适应外部环境。 企业战略成本管理中常用的分析方法有： 1．价值链分析 (1)内部价值链分析 内部价值链是企业价值链分析的起点，产品在价值链上消耗成本并产生价值。企业内部可分解为许多单元价值链，而且它们有着广泛的联系。深入分析这些联系可减少那些不增值作业，提高效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。 (2)纵向价值链分析 纵向价值链反映了企业与上下游企业之间的联系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上下游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的连接点，往往可以十分显著地改善自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高相关企业的整体竞争优势。在对各类联系进行了分析的基础上，企业还可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位。 (3)横向价值链分析 横向价值链分析既是企业刘竞争对手的价值链分析，也是公司进行战略定位的基础。通过对竞争对手的价值链分析确定本企业的成本水平，从而决定是采取成本领先战略还是产品差异战略或是集中战略。 2、企业进行战略成本定位中常用的分析方法 (1)SWOT分析法 战略定位就是指企业在赖以生存的市场上，如何选择竞争战略以对抗竞争者。企业首先要对自己所处的内部和外部环境进行详细周密的调查分析，明确企业内部的优势和弱势及外部环境的机会和威胁，即是强势――弱势――机会――威胁(SWOT)分析。SWOT分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。SWOT分析将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，有四种不同类型的组合：优势――机会(SO)组合、弱点――机会(WO)组合、优势――威胁(ST)组合和弱点――威胁(WT)组合。 优势――机会(SO)：这是一种企业内部优势与外部机会相结合的环境，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取大胆发展战略。 弱点――机会(WO)：这种情况下企业面临较大的市场机会，但同时内部弱势比较明显。企业可采取措施先克服这些弱点。只有通过克服这些弱点，企业才可能进一步利用各种外部机会，降低成本，赢得竞争优势。 优势――威胁(sT)：处在这种情形下的企业以其主要强势面对不利环境。企业对这种情况可持两种态度：一是利用现有强势在其它产品或市场上建立持久性优势，这是具有其他发展机会的企业常采取的态度。我国一些企业采取的“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我走”的战略就是这个道理。另一种是以企业的优势克服环境设立的障碍。整合和多样化就是实现克服环境威胁目的所采取的战略。不过，只有企业的优势非常突出，实力较强时才适于采取这种直接正面冲突的决策。 弱点――威胁(WT)：这是最不理想的形势。处在这种情况下的企业在相对弱势处恰恰面临大量的环境威胁。这时，企业最好采取减少产品或市场，或改变产品或市场的战略，即退出战略。 (2)竞争对手成本分析法和标竿分析法(BenchcmarkmS) 在进行竞争对手成本分析时，必须首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标。另外，还须根据对手其他信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标竿(benchmark)，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。 3、成本动因分析 成本动因是指引起产品成本的原因。战略成本管理所强调的成本动因，可以分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因三大类。与作业性成本动因(材料、人工等)相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层