推行预算管理提升国有企业控制力.doc

推行预算管理提升国有企业控制力【摘要】本文讨论了国有大中型企业全面预算管理普遍存在的问题,后面详细的提出了推行全面预算管理,提升企业控制力的具体措施。 【关键词】国有企业 全面 预算管理 一、国有大中型企业全面预算管理普遍存在的问题 1、对全面预算管理认识不到位。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统,具有全面控制约束力。尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”,甚至定位为“财务部门的预算”,甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施,从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。 2、为“预算”而预算。全面预算管理是一个全过程的管理,从制定预算开始,到具体的实施、调整、考核,是一个不断修订、完善的过程,忽略任何一个环节都将影响预算管理作用的发挥。在我国,多数企业重预算编制,轻预算的执行和控制,为“预算”而预算,将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,忽略了预算管理的实施和落实,严重削弱了预算的激励作用,使全面预算管理不能很好地发挥应有的功能和作用。 3、预算的编制缺乏客观性和可操作性。全面预算管理是一种管理机制而不仅仅是一种方法,它必须与市场机制相衔接,通过预算目标,反映市场对企业的要求;通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核,反映企业对市场要求的应变和措施。然而,很多企业在编制预算时,没有结合市场前景和企业发展的客观条件,盲目地以历史指标值和经验为基础,以此确定企业未来的预算指标值。有的企业甚至依据企业高层管理者提出的不切实际的目标作为预算编制的依据,制定出了远远高于自身能力的目标预算,这样的预算与企业的实际活动相脱节,缺乏客观性和可操作性,从而加大了预算的执行难度。 4、预算执行过程缺乏应有的控制力。全面预算管理重在实施,贵在过程。然而许多企业在预算编制完成以后,似乎完成了所有的预算工作,忽略了预算的执行,对预算执行结果漠不关心。有些企业在预算执行过程中,过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性,而使全面预算管理面目全非;要么强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务;要么强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意。在整个预算执行过程中,企业缺乏相应的预算管理制度,领导班子参与程度较低,预算执行过程缺乏应有的控制力,信息反馈不及时,修订程序不规范,造成会计核算与资金管理不对应,预算失控、花钱失控,执行的随意性较大,使预算失去了应有的准确性和预算控制的有效性,严重影响了预算管理目标的实现,从而导致预算管理流于形式。 5、缺乏有效的预算考核激励制度。预算的编制仅仅是预算管理的开始,考核与奖励才是企业全面预算管理的生命线。一个企业如果预算考核和激励制度不健全,考核后没有配套的奖惩措施,缺乏相应的激励机制,很容易挫伤相关部门和员工执行预算的积极性,从而影响企业预算管理目标的实现。目前,不少国有大中型企业比较注重预算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,但是对预算的激励作用重视不够;或者在实际工作中,只重视奖励,淡化了考评的真正目的是总结经验,发现问题,不断整改。因此,企业在推行全面预算管理过程中,建立相应的责任制度和适当的预算考核激励制度是非常必要的。 二、推行全面预算管理,提升企业控制力 1、正确把握预算管理内涵,推行全面预算管理。国有大中型企业在实施预算管理的过程中,财务部门发挥着重要作用,并处于整个企业管理的枢纽地位。尽管我们强调预算管理不只是财务部门的事情,但预算管理的核心是财务管理,是企业在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明,是战略目标与方案的财务数量描述。企业财务部门是预算管理的中坚力量,它有着不可替代的重要作用。 2、加强预算管理信息反馈,提高预算编制的可靠性。预算是全面预算管理的工具,预算是否准确、可靠,会直接影响预算管理的效果。预算的编制可以通过自上而下、自下而上、上下结合的编制程序,采用固定预算、弹性预算、零基预算和滚动预算等方法进行具体的编制。企业在执行过程中应加强各部门之间信息的沟通,避免预算执行与市场运作相脱节。财务部门要及时和各个业务部门、基层单位保持沟通,对预算完成情况进行动态跟踪监控,及时反映偏差;执行层在管理过程中要自我控制,及时反馈预算执行信息,以确保其可靠性。因此,为了能够适时地掌握和控制整个企业预算的执行情况,就需要建立及时、高效的信息反馈系统,并按照预算内容的重要程度不同,对预算目标进行定期跟踪、反馈、分析