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来自海外总承包项目现场施工组织管理领悟随着国内大量相同规模水泥生产线的建设投产，水泥工业的设计市场竞争日趋激烈，利润空间越来越小，同时在经济全球化进程不断加速的背景之下，合肥水泥研究设计院积极面对形势，加快企业向总承包方向转型的步伐，努力参与行业内工程建设总承包工作，并由2000年率先实施了以国际工程总承包业务为核心的发展战略，在巩固原有的工程设计和核心装备制造优势的同时，积极推动国际工程总承包业务的发展，大大提高了合肥院的核心竞争力。作者参与了由合肥水泥研究设计院总承包的苏丹BERBER水泥生产线工程现场的施工组织管理全过程，通过工程项目实施实践，有一些体会和领悟，愿与同行们交流探讨。 1、统一思想、提高认识是搞好工程总承包施工组织管理的思想基础 施工组织管理是工程总承包项目建设全过程中的重要环节之一。通过这一过程，设计图纸将最终以实体形象展示出来，将使业主获得满意的项目产品，也是总承包方获得良好效益和信誉的必要条件。施工单位对工程施工的管理，不能代替总承包方对施工阶段的管理。总承包方与分包单位对工程施工管理的角度和出发点不同，总包单位不仅要重视建设的工程项目产品，更要重视对产品形成过程管理带来的高附加值。 要想显示出工程总承包的优越性、有效性、先进性，就必须在施工管理上下工夫。施工管理水平是工程公司综合能力的体现，也是业主用来衡量工程公司实力和项目管理能力的重要指标。因为国际工程的施工管理不仅仅是施工现场的管理，这个过程还需要有设计部门、采购部门、财务部门、行政后勤等通力协调配合才能顺利完成。因此，总承包方应该统一项目参与成员的思想认识，建立各部门之间高效的沟通机制，并明确各参与成员的责任和义务，让各部门、各成员的工作做到有章可循，朝着一致的目标而共同努力。 2、选择技术过硬、掌控能力强的现场经理是搞好现场施工管理的重要保证 现场团队是以现场经理为核心组建的现场项目部。现场经理是工程公司的现场代表，协助项目经理在现场全面负责施工组织管理工作。古语有云：“千军易得，一将难求。”现场经理不仅需要有技术知识、执业资格、实践经验及决策能力，更需要有统领全军的局面掌控能力。现场经理要完成项目的建设任务，保证施工进度、质量、安全和成本控制，必须全过程地参与项目建设。总包工程涉及面广，参建方多，有设计、采购、财务、分包单位、咨询公司和业主代表等等。因国际工程所处地点与国内的时间差异、且咨询公司及业主代表均来自不同的国家具有不同的背景。这些都是不利于沟通的客观条件。然而在建设过程中诸多事项要想达成一致都必须经过耐心解释、准确的沟通。这就要求现场经理有足够的专业知识、丰富的实践经验及准确的判断决策能力来协调各方共同努力，使工程建设有序进行。 海外水泥厂项目一般施工周期较长，在项目建设过程中，因总总因素容易造成人员的疲惫及心理浮躁。这种疲惫和浮躁的心理一旦爆发可能带来集体罢工或群殴的恶劣后果。这就对现场经理提出高于技术层面的要求，即对局面的掌控能力。现场经理必须以身作则，深入到施工现场，及时发现和解决存在的问题，一旦察觉有不安定因素必须立即采取措施。诚然，现场经理的核心作用固然重要，但是现场施工组织管理更多的是依靠现场项目部整个团队来实施，组建一个精干的项目部，是搞好现场施工管理的组织保证。各职能部门在现场经理的统一指挥下，相互间密切配合，有效、有序的进行施工管理活动。 3、细化施工进度控制计划是确保工程工期关键 缩短建设周期，使产品能够尽快进入市场是所有业主共同愿望。因此工期是总承包合同的重要考核指标。很多国际项目因为总包方的经验不足，对项目的前期考察工作不够细致，低估了项目运行过程中可能出现的困难，导致了工期的拖延。总承包方一旦出现工期拖延，局面将会十分被动。大多数总承包方因惧怕业主的工期索赔而处处忍气吞声，而业主正是抓住了总承包方的弱点经常提出合同之外的要求，使总包方陷入项目成本不断增加的恶性循环。因此，保证工期是工程施工组织管理的首要任务。项目现场要根据合同进度目标，进行计划进度控制，通过对进度的预测、控制、调度去实现计划，完成合同进度目标。 进度控制的关键是计划的科学性、合理性。虽然项目根据合同的要求，规定了施工范围、目标、方法和措施。在进度计划网络中，提出了各阶段的关键节点和总进度目标，如工程开工、土建交安、关键点的安装、单机试车、联动试车等。但具体到各施工阶段，从一个节点到另一个节点都是一个复杂的施工过程。要实现每一过程，才能保证各阶段的关键节点。而只有保证了各阶段的关键节点，才能最终实现总进度目标。过程、阶段节点、总目标三者环环相扣。为此，需要在合同进度计划网络的基础上细化进度控制，细致制订各阶段的施工进度控制计划。以分包单位的施工计划为基础，审核、制订细致可行的进度控制计