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浅议二级机构财务管理改进摘要：二级机构作为由总部控股或者施加控制的实体，其经营的好坏直接影响到企业整体的效益，关系着整个企业的长远发展。本文从二级机构和一级机构的关系入手，分析了二级机构财务管理的现状，最后从纵向和横向上指出了完善二级机构财务管理的几点建议，对企业增强自身的竞争能力、提高盈利能力有一定的借鉴意义。 关键词：二级机构；财务管理；改进 一、二级机构与总部的关系分析及其财务管理现状 目前，所谓“二级机构”往往是大型企业或者企业集团存在的诸多分层责任主体，如子公司、分公司、车间、分厂等，就会计角度而言均为独立的会计主体。二级机构为一级机构(总公司、总部、控股公司等，以下称“总部”)拥有、控制或相对控制的实体，可能是利润中心、成本中心或者是一个费用中心(如集团公司本部)，性质相对复杂，但仍然有着共同点：如，二级机构的重大经营方针、高层管理人员的人事任命等均受总部完全控制，其运营状况直接影响着总部的财务状况。总部对二级机构的债务负有连带责任。总部是各项考核指标的制定者，二级机构是指标的执行者和被考核者。此外，一个显著特点是，二级机构的流动资金均由总部提供或监控，或者统一调度。很明显，二级机构的财务管理在企业整体中，起着重要的承上启下作用。但目前，二级机构的财务管理却并未得以相应重视，存在一些问题，具体表现在： 1　预算不够科学性，造成财务管理的控制职能失效 二级机构各项费用的核算指标只是简单地用一个费率乘年度销售收入计划，没有考虑总部的整体安排与各地的实际情况，致使资源配置不合理。如某二级制造责任中心，编制的预算缺乏合理的依据；预算的控制、分析、调整缺乏必要的制度保证，对公司整体经营指导作用十分有限。 2　总部对二级机构监督力度不够 二级机构由于并不是严格意义上的企业与企业之间的法人关系，反而是比关联企业更加“亲密”的会计核算实体，故在往来款项核对、关键岗位监督与牵制、不相容职位分离、考核制度等方面都做得很不够，造成二级机构的内部控制“黑洞”，不利于企业的整体控制环境。特别是对于成本中心型的二级机构，考核指标单一，通常只有产品生产产量这单一指标，不利于引导一线工作人员和公司的战略目标保持一致。 3　存货控制薄弱，成本费用管理水平低 由于二级机构与总部之间管理层级的存在，导致政策的执行、反馈的效率与效果都与直接控制的企业有着较为明显的区别。如可能存在某个二级机构存货呆滞，另外的二级机构却出现存货缺口，导致存货周转失灵，造成资金呆滞。 二、解决对策 1　强调预算提纲挈领的作用，从总体上对二级机构起到全面把握的指导作用 总部必须牢牢把握预算这个“龙头”，对二级机构的财务管理起到提纲挈领的作用，在财年预算前要向二级机构协调确定利润目标，以量化规范总部对二级机构权责利安排。在预算制定的“几上几下”反复过程中，二级机构也应进一步提高预算的准确性、提高预算指标的权威性，同时要保持与总部的战略部署相一致。如本公司是福煤集团下属的勘察设计企业，与福煤集团的主业――资源型行业之间存在着补充的关系，在具体流程与业务性质上有着较大的区别，建立集团层面整体的全面预算制度尤为重要。同时，可以通过建立每月预算执行情况分析例会等制度，来监控二级机构的预算执行是否出现偏差。 2　以资金管理为财务管理核心，强化整体财务控制 其核心是努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果。还要加强企业的资产控制。如某二级制造责任中心，结合实际，形成比较完整、规范的资产管理制度，并对制度的执行情况随时进行跟踪和检查。同时采取了改进技术工艺、提高产品质量、修旧利废挖潜、降低采购成本、控制各种费用、等一系列措施，加强了该二级机构的资金管理，显著地改善了企业现金流状况。 3　加强“双重”财务制度的建设 建立由集团财务总监的“纵向”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“纵向”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围的财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统任免，相关财务人员业务考核、任职、奖罚等主要事项。同时下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人同时报告其工作。这种自上而下以“纵向”领导为主的“双重”领导的财务体系，一方面可使所有者对其资产的监管要求自始就有组织上的保证；另一方面可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行。 4　加强财务管理过程的检查和监督 二级机构的财务风险可能存在并放大于整个企业之中，因此应建立对财务运行全过程的检查、监督机制：第一，财务运行中应根据岗位分离、内部牵制等原则，制定符合企业实际的总部与二级机构财务岗位之间的授权与审批职能并严格执行。第二，上级财务部门及