浅议房地产开发企业全面预算管理.docVIP

浅议房地产开发企业全面预算管理 房地产开发企业要使各级员工明确公司的战略方向，按照事情的轻重缓急来安排工作，把重点从工作本身转移到工作成果上来就必须运用好目标管理方法。商场如战场，目标管理只是处于战略层面上的管理，它的实现还需要战术层面的支持，全面预算管理即成必须。 全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段。它以货币或其他计量形式对企业某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资本运营活动作出系统且详尽的表述，是用来分配企业财务、实物及人力资源，以实现企业战略目标的一种系统的管理方法。 房地产开发企业的全面预算管理应该是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内的企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金活动实现目标管理的过程。其目标是：实现开发公司管理的计划性；支持开发公司的目标管理；为公司各级管理者提供财务管理工具；配合公司和各部门及下属公司进行考核和薪酬支付。 预算为企业的奖励制度建立了标准，预算数据成了大家要实现的工作目标，是体现企业业绩、使企业目标管理水平不断提高的一种良好管理模式。预算目标分为核心指标与预算科目两种。核心指标是依据公司战略和发展规划制定的公司业务年度量化目标，下属各部门预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照实收实付制执行。预算科目是房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。涉及企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，最后用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控制。 预算表是全面预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现开发公司计划目标按年度（月份）、公司（部门）、项目（工程和费用子项目）进行详细而有条理的分解。预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期分析、加强控制提供依据。预算表包括预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单位各科目和核心指标的预算目标的一览表，从总体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份的情况。附表是预算汇总表的编制依据，由编制单位的各业务部门编制，包括：年度经营计划书、销售收入预算表、土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建安工程费用预算表、项目建设配套费用预算表、开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用预算表、固定资产购置预算表等。 预算的执行是预算管理的核心内容，只有严格执行预算，才能保证预算目标最终能够实现。具体地说，预算的执行包括支出审批、月度数据更新、月度预算分析和预算外重大调整四项工作。 开发公司实施全面预算管理要注意以下几个问题： 1、全面预算管理成败的关键是公司上下对其的重视程度。 由于房地产公司影响预算精确性的因素较多，许多人都抱着“无所谓”的态度，认为先草草报些数字应付一下，反正都是要变化的，导致在编制时敷衍的心理十分严重。因此，落实企业内部经济责任制是完成预算目标的重要措施。企业在制定和执行预算的过程中应充分发挥企业员工的积极性和主观能动性，使企业各级员工都能参与到全面预算管理工作中。 2、要注意区别计划和预算。 从形式上来说，计划和预算确实没有本质的区别，两者都是对未来业务的规划。但结合预算的编制过程看，两者还是各有侧重的，预算是对计划的延展和细分。此外，计划是建立在战略目标基础之上的，而预算是建立在运营基础之上的，所以前者在实际运用中受不确定因素影响大，调整频率往往会高于后者。 3、预算要紧紧围绕战略目标制定，不能只关注目标利润。 全面预算管理的“全面”二字，就决定了它无法和战略管理脱节，我们可以想象一个涵盖投资，营运，现金流，财务等全面的预算系统，如果和战略管理的目标无法衔接，甚至背道而驰的话，结果只有两个，要么是企业背离既定目标，要么是预算系统无法推行。 4、全面预算不等于财务预算。 预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终保证企业战略目标的实现。所以，预算可以由财务部门来主导，但决不只是财务部门的工作，它的系统性和战略性要求相关业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。当然，财务部门在预算的某些方面具有很重要的作用。同时，对财务总监的素质也提出了很高的要求，要求他的视野必须超越于财务部的角度来看待全面预算问题。推行两级预算制度，使上下级以及部门之间沟通，把业务预算和财务预算有机的统一起来，确保预算目标的合理性以及确保预算目标的顺利执行 5、应建立完善的全面预算管理体制和保证体系 房地产开发企业应建立和完善企业内部的全面预算管理体制，设立预算部门负责预算的编制、实施、控制、协调等。