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试论房地产企业全面预算管理中问题及对策摘要：随着国家宏观调控的不断推进，房地产企业的利润空间越来越边缘化，如何有效的提升企业的利润空间并最终实现其可持续发展呢?因此切实提高房地产企业的全面预算管理水平就显得有为重要，笔者结合自己工作，对此问题进行了相关的探讨。 关键词：房产企业；预算管理；问题；建议 一、房地产企业推行全面预算管理所具有的积极意义 1　推行全面预算管理可以实现房产企业长期规划和短期计划的有机统一，还有利于绩效考核的科学化和制度化。全面预算管理是从全局高度来贯彻和执行战略目标与经营计划，通过实施全面预算管理，房地产企业的战略规划与年度预算指标建立了有效的联系，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。全面预算管理指标是考核评价企业及其职能部门、员工工作绩效的最佳标准。通过预算的考评奖惩体系，评价部门及员工的绩效，有利于提高绩效考核的客观性、公正性，使企业绩效考核的依据科学化、规范化、制度化。 2　推行全面预算管理可以提高房产企业控制水平，增强自身抗风险能力。房地产项目开发周期长，成本、销售等指标的事前事中控制尤为重要。全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，并涵盖了经营活动的方方面面，在执行过程中，通过分析和反馈，可以实时掌握预算执行的进度和结果，及时调整和应对，以保证企业经营目标的如期实现。房地产行业外部竞争的激烈性和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估及准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。 3　推行全面预算管理可以提升房产企业整体绩效和综合管理水平。对于集团性房地产企业而言，全面预算管理贯穿于集团及下属子公司经营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要方法。通过全面预算管理，实现股东对经营者的有效制约，最终实现集团公司对下属公司经营活动的有效计划、控制与管理。 二、当前房地产企业全面预算管理工作中存在的问题与不足 1　预算管理与企业的战略管理没有有机结合。没有企业战略环境下的预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。由于房地产行业缺乏规范的预算标准，因而许多房地产企业通常是单项预算，结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持，预算与集团公司的战略缺乏联系。 2　预算管理制度不完善。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因，这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以至于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。 3　对于预算管理工作没有一个全面的认识，尚未真正实现全员参与。毫无疑问，全面预算是财务收支预算的发展，但不能据此就认为预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制就行了，甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，在房地产行业尤其如此，它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。 4　预算执行乏力，没有发挥应有的功效。我国大多数房产企业采用的是项目公司制度，为节约成本，往往不设预算组织机构，将预算的编制和执行放到财务部门。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，这使得企业发生支出时往往使财务部门和其他职能部门产生矛盾，造成互相扯皮，而预算由于与业务部门的脱节而无法为领导提供科学合理的决策，最后导致预算管理形同虚设。 5　对于预算的考评流于形式，缺乏有效的监管。我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会环境的发展变化，这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。过分强调财务指标，一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往会事与愿违。如前所述，会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短期行为。 三、强化房地产企业全面预算管理的切实对策 1　预算管理与企业战略紧密结合，使全面预算成为实现房地产企业长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。通过运用财务信息和非财务信息来体现和发展房地产企业战略方针，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。因此，房地产企业在实施预算管理之前，应该进行市场调研和