由能力到核心竞争力.PPT

內部環境分析與策略制定 尋找資源中的核心競爭力 報告大綱 導論—從古至今看策略 現今策略方針 不再單指公司產品與市場的聯結，而是公司行為的「能力」。 新目標： 使公司結合規模經濟與高度彈性以在競爭中脫穎而出。 創造藍海版圖。 前提假設： 找尋有價值的資源。 建立組織差異化產品、由能力到核心競爭力。 何謂資源 資源：泛指公司的財務資本、人員、技術等因素，可使其為顧客創造價值。 無法單獨被評價，其價值是相對應的→由整體市場力量互動所決定。 同一資源在不同產業或時代，不一定具有同樣的價值。 什麼使資源有價值? 有競爭價值的資源 1.無法仿效性：這資源是否難以被仿效？ 2.耐久性：此資源多會快一文不值？ 3.不可替代性：一個獨特的資源，能被另一個不同的資源取代嗎？ 4.專有性：誰獲得資源所創造出的價值？ 5.競爭優勢：誰的資源真正較佳？ 如何阻礙仿效? 實質的獨特性---據點 途徑依存性 ---品牌忠誠度、百年商譽 原因不明--- 組織能力 經濟阻礙性---有限市場 如何鞏固資源? 資源升級： 1.增加新的資源 Ex.Intel。 2.升級至別種正威脅公司現有能力的資源。 利用資源：將資源利用在所有能對競爭優勢有所貢獻的市場上。 Ex.迪士尼 注意市場狀況：考量左右產業吸引力的競爭動態。 增加進入市場障礙：限制競爭→產生長效價值 由能力到核心競爭力 能力：一套有策略性功能的經營方法與過程，廣泛的包含整個價值鏈。 核心競爭力：指能為客戶帶來利益，替公司帶來利潤，為企業長期所獨有的技能或技術。 核心競爭力和傳統策略的差別? 個案：華爾商場--「串聯接駁」後勤技術 透過整卡車採購，收經濟效益之效 →節省存貨及處理成本 →降低銷售成本，創造與同業間的「成本差距」。 優勢： 以能力為基礎的策略，比傳統的競爭優勢更容易做地理上的轉移。 組織複製經驗容易，可廣泛應用於許多不同的事業。 競爭者具有模仿障礙。 劣勢： 組織龐大，管理極為困難。 須支援相互連結的支點，投資額極為龐大，技術升級不易。 如何判別企業的核心競爭力? 總結 競爭優勢的來源是卓越的價值創造。 找出核心能耐，奠定競爭優勢，發展藍海策略。 同時注重內部資源分配與外部環境變動，趁勢而變。 以能力為基礎的公司，能創造更具彈性且健全的經營過程與方法，複製經驗容易之下可廣泛應用於許多不同的事業。 參考資料 1.Hill Jones, Ch.3：Internal Analysis：Distinctive Competencies, 2.李芳齡譯， 企業策略，第2章「資源競爭」，頁35~67。 3.李芳齡譯， 企業策略，第7章「靠能力而競爭：企業策略的新法則」，頁181~218。 4.經理人月刊，2008.8月，頁50~53。 * * 企四B 第十組 組員 :楊媛婷 張婷昭 王培娟 黃春雲 導論 有競爭價值的資源 由能力到核心競爭力 總結 靜態策略 公司不在乎環境所帶來的變動，重視強勢領導 →英雄造時勢 動態策略 配合動態的商業環境，重視對市場趨勢的預測 →時勢造英雄 昔 今 分類 有形：據點、設備 無形：品牌、智慧財產、技術 能力：低成本、高品質 需求 專有性 稀有性 價值創造區 Ex：油礦 Ex：技術 Ex：節能減碳 商業智慧： 組織文化 組織策略 內部/外部激勵 商業智慧： 組織文化 組織策略 內外部激勵 個人能力： 專業技術 人際關係 人格特質 管理知識： 資訊科技 知識管理 跨國合作： 跨國策略 跨文化關係 核心競爭力 資料來源：經理人月刊 P.50 著重教導企業如何因應外部環境變化，進行機動反應，外部環境是競爭策略的起點。 Ex. 波特五力分析模型 傳統(由外而內) 現有廠商 替代品 進入者 購買者 供應商 競爭策略 核心競爭力(由內而外) 強調企業必須定義出自己獨有而堅守的技術及能力，鞏固各面向，適應商業環境的變化。 生產 經營 研發 行銷 財務 核心 競爭力 資料來源：經理人月刊 P.51 價值性 獨有和難以模仿 延展性 核心競爭力 價值性：實現顧客所看重的價值 E