第四章 内部条件分析.pptVIP

机会： 机会是指对公司特别有利的状态。 威胁： 威胁是指对公司不利的外部因素，是妨碍企业目前或未来市场地位的主要因素。 优势： 优势是指企业相对于竞争对手和公司所服务或准备服务的市场需求而言的资源优势。 劣势： 劣势是指企业相对于竞争对手而存在的资源或能力上的限制或缺陷。 * * * 企业资源基础 企业核心能力 价值链分析 SWOT分析框架 竞争优势的基本构成要素和持续性 一、竞争优势的基本构成要素 * 卓越的效率 卓越的创新 卓越的品质 快速的响应 竞争优势 低成本 差异化 二、竞争优势的持续性 当其他企业也在努力发展各自独特的企业竞争力时，企业竞争优势能够保持多久？ 模仿壁垒 竞争对手能力 产业环境的动态机制 * * 企业内部条件评价方法 评价企业相对于竞争对手的竞争优势 1. 罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞争优势的因素 2. 利用等级1-10（1弱，10强）给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分 决定使用加权或非加权评分系统 总结各种分值，得到各个竞争对手的总体竞争实力 5. 判断企业是否具有竞争优势 一种非加权的竞争能力评价方法 关键成功因素或竞争力度量指标 质量/产品业绩 品牌/形象 制造能力 技术技能 经销商网络 新产品创新 财务资源 相对成本地位 顾客服务能力 总体优势分值 ABC公司 对手1 对手 2 8 5 10 8 7 10 2 10 4 10 1 7 9 4 10 9 4 10 5 10 7 5 10 3 5 7 10 61 58 71 对手 3 1 1 5 3 5 5 3 1 1 25 对手 4 6 6 1 8 1 1 1 4 4 32 等级分值: 1 = 非常弱; 10 = 非常强 一种加权的竞争力评价 关键的成功要素 质量/产品性能 品牌 制造能力 技术技能 经销商网络 新产品创新 财务资源 相对成本地位 顾客服务能力 对手 1 对手 2 5/0.50 10/1.00 7/0.70 10/1.00 10/1.00 4/0.40 1/0.05 7/0.35 4/0.20 10/0.50 4/0.20 10/0.50 10/1.00 7/0.70 10/3.50 3/1.05 7/1.05 10/1.50 ABC 公司 8/0.80 8/0.80 2/0.20 10/0.50 9/0.45 9/0.45 5/0.50 5/1.75 5/0.75 对手 3 1/0.10 1/0.10 5/0.50 3/0.15 5/0.25 5/0.25 3/0.30 1/0.35 1/0.15 对手 4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60 权重 0.10 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.10 0.35 0.15 权重总数 1.00 整体优势等级 6.20 8.20 7.00 2.10 2.90 等级分值: 1 =非常弱; 10 = 非常强 * * * * * * * * * * * * 第四章 内部条件分析 李 松 博士 教授 河北大学管理学院 * 学习目标 了解企业资源基础论及其操作和应用 熟悉企业核心能力理论及核心能力的构建途径 熟悉价值链分析的理论与方法 熟悉企业战略分析的SWOT工具 熟悉企业竞争优势的基本构成要素 了解企业内部优劣势的评估方法 * 企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。 案例：格兰仕为谁而战？ 美国企业为股东而战，日本企业为员工而战，中国企业为谁而战？ * 梁庆德 梁昭贤 俞尧昌 * 企业成功的基础： 一种观点是资源基础论 第二种是核心能力理论 第三种是价值链理论 成功是基于对于企业内部资源的充分利用上 不是所有的资源都能给企业带来竞争优势，给企业带来竞争优势的是企业拥有的某种核心能力 把公司看成是产品和服务的一系列增值活动 * 企业资源基础 企业核心能力 价值链分析 SWOT分析框架 竞争优势的基本构成要素和持续性 可口可乐VS百事可乐 红十字会 * * 一、资源的类型 企业资源包括三种类型 有形资产、无形资产和组织能力。 不好界定，更像一种技巧（将资产、人力以及生产整合到一起的能力），企业用其实现投入与产出之间的转化。戴尔的组织能力在于快速、低成本地制造和运送由顾客自行组装的计算机。 二、什么样的资源更具有战略价值 稀缺性 不可模仿性 持久性 不可替代性 优越性 * 模仿耐克设计的鞋 可口可乐品牌升值、计算机