浅谈绩效管理中双向沟通.docVIP

浅谈绩效管理中双向沟通企业中员工最关心和关注的问题是什么？自然是收入的高低。与收入直接挂钩的是什么？是绩效评价结果的好坏。它将直接影响员工的工作积极性。那么企业应通过什么手段使员工对绩效评价的结果心悦诚服呢？笔者认为应该是进行有效的绩效沟通，对员工绩效做出公正、合理的评价。 众所周知，我公司每月要对员工进行一次绩效评价，实施绩效管理。那么什么是绩效管理？ 企业的绩效管理说到底就是上下级这间就绩效目标的设定及实现进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何单方面的决定都将影响绩效管理的有效开展。 为什么要进行绩效沟通呢？ 绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，是绩效管理中的灵魂和核心。一方面，管理者通过绩效沟通，与下属达成目标共识；传递公司目标和价值观，引导员工朝着正确的目标发展；辅导员工能力的提高；与下属达成绩效评价和改进的共识。另一方面，下属通过绩效沟通：了解自身绩效，强化优势，改进不足，提高自身素质能力。 如何做好绩效沟通呢？ 1.首先绩效管理部门之间应当做好信息沟通。绩效管理委员会、职能部门、承担绩效指标的相关单位、部门应当定期就涉及公司的业绩指标、同业对标指标、工作业绩指标完成情况等信息进行交流；同时绩效经理应根据需要对员工绩效表现进行交流，确定绩效改进意见。 2.掌握和运用好绩效沟通的方法。 可以采用下列方法： （1）书面报告式。员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意内容简练，只保留必要的报告内容，避免繁琐。 （2）面谈式。面谈便于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法，使管理者和员工进行比较深入的探讨，讨论不易公开的观点，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。 （3）会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。 此外，还可以通过闲聊、走动式交谈等。 3.事先应计划好应沟通的内容以提高沟通质量。 绩效沟通的内容包括四个方面： （1）阶段工作目标、任务完成情况。应对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，绩效经理可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。 （2）完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘员工工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求绩效经理注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，绩效经理首先要切实发现员工身上的闪光点，表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。 （3）指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。 （4）协助员工制定改进工作的计划及下一阶段绩效工作目标。帮助员工对需要改进的地方制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助，确定工作目标，让员工对应完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。 4.把握沟通技巧： （1）双向沟通，多问少讲 沟通是一种双向交流的过程，发号施令的绩效经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换，应该给下属充分的表达机会，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 （2）把握良机，适时反馈 当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。给员工的反馈要尽量具体，无论批评还是表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈。对员工在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法,避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。 （3）问题诊断与辅导并重 一旦发现部属绩效低下，双方要立刻查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题。如果是客观原因造成员工绩效下降，绩效经理要及时协调各方面的关