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谈建筑施工企业成本管理摘要：如何加强项目成本管理，是所有建筑施工企都必须重视的问题。只有增强成本意识，完善组织结构，重视基础工作，对成本实行全过程的监控并注重质量成本的管理，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。 关键词：建筑施工企业；施工项目；成本管理 建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费用，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。 1.工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1项目成本意识薄弱 部分建筑施工企业管理人员项目成本意识薄弱,成本管理认识落后。一些项目经理缺乏全员的成本管理思想,各部门人员并没有协调起来进行工作,工程组织人员为赶工期而盲目增加施工人员和设备,技术人员为保障质量而采取并不经济的技术手段等,必然会成施工成本的增加。由于建筑施工企业管理人员项目成本意识薄弱,很多建筑施工项目在开工前没有编制项目成本计划,即使编制了,建筑施工组织设计中降低成本的措施也往往被忽略。 1.2项目工程成本控制依据缺乏可操作性 制定工程目标成本是复杂和重要的一个过程。很多建筑施工企业在制定工程目标成本时过于简单,忽略工程的现场环境、施工条件以及工期的要求,是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本,没有和实际施工程序结合起来,可操作性差,既起不到控制作用,也无法对成本差异产生的原因进行分析,不利于施工企业制定的目标成本的实现。 1.3缺乏对项目实施全过程的成本控制 项目成本管理应当不仅仅包含成本核算, 作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算, 反映实际执行的结果, 并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点, 成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前, 许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理, 仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算, 显然已经为时过晚, 成本控制的效果可想而知。 1.4成本管理和控制体制不健全 企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。 2.加强施工项目成本管理的相关对策 2.1加强项目经理的成本效益观念 成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。 2.2建立和完善项目成本核算的管理体制 项目成本核算制是指有关项目成本核算原则、范围、程序、办法、内容、责任及要求的管理制度。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的经济效益。 2.3加强对质量的管理与控制 为保障项目工程的质量,减少不必要的损失,建筑施工企业应建立起对工程项目质量成本的风险监控体系。 通过加强现场技术和质检、安检的管理, 下达工种任务书并严格把关, 执行限额领料, 及时办理施工现场中的签证、核定变更、提高工程质量, 杜绝返工现象, 减少物资、材料、人力消耗, 加强现场管理, 搞好文明施工, 防止材料丢失浪费, 杜绝质量和安全事故