CEO培养 中国经验及差距.docVIP

CEO培养 中国经验及差距能否持续塑造杰出领导人，是中国企业能否持续成功、基业长青的关键。那么中国企业和企业领导人应该做什么呢？ 第一，中国企业和企业领导人，需要真正树立“发展业务本质上是发展组织和个人的能力，特别是各级领导人的能力；培养领导人就是发展业务”的观念，同时建立一个核心业务和管理流程，把发展业务和培养领导人才有机地结合起来。 第二，系统性、可持续地对培养领导人这一战略主题进行长期投资。 第三，既关注个人领导力的提升，又以实际措施提升领导团队的领导力。 第四，现在就开始对各级领导人提出要求，并考核他们如何创造积极的组织氛围，以及培养领导人。 中国高歌猛进的30年，产生了柳传志、张瑞敏等一批杰出企业领导人。 但联想和海尔是否能够真正成为“长青企业”，并不只取决于其创始人的远见和智慧，更取决于他们能否一代一代持续产生各级卓越领导人。 全球真正的“长青公司”都证明他们有能力做到这一点。GE自成立到现在的100多年时间里，持续培养出了卓越的各级领导人，每一代领导人都完成了自己独特的使命，将公司推向一个新的境界。无论是快速增长的年代，还是经济衰退的年代，“长青企业”都能跑赢大市，超越同行，持续成长。 中国公司能否打破从“优秀”到“卓越”的魔咒，成为“长青企业”？将取决于他们是否能够一代一代地培养并选拔出卓越的各级领导人。 这次在“最佳CEO摇篮公司”排行榜上名列前茅的公司，例如联想、华为、中粮、万科等，已经在系统性培养各级领导人方面，走出了重要的一步。他们CEO培养具有什么独到经验，同时与全球培养领导人最佳企业又有什么差距？ 中国领先企业的实战和经验 ●战略性的一把手工程 与全球最佳企业一样，已经有一些中国企业领导人将各级领导人的培养和选拔置于战略性位置。 联想的董事长杨元庆和CEO阿梅里奥推动实施了全球化高级领导人才的加速培养计划，并且亲自参加“联想领导力论坛”，杨元庆在论坛上讲述其成长的经历和公司的挑战，以及对高管的要求。联想的主要领导人每一年要花两个月时间在全世界进行“组织人力资源规划”的回顾，其最重要的内容之一就是进行“高级领导人才的盘点”，以审视关键领导人才的数量和质量是否满足战略的需要。 中粮集团将领导人的培养与战略转型和推进紧密结合。在宁高宁的发动下，中粮集团组织高级领导人研讨企业的重大战略问题，并围绕战略转型设计并实施了各级领导人的轮训和各类研讨会，帮助他们深入理解集团战略转型，以提高战略制定和实施的能力。中粮集团明确要求各单位的一把手直接负责人才的培养工作，并成为各单位的第一培训师。宁高宁亲身示范，在集团每次高层研讨培训会上担当首席培训师，引导集体研讨走向深入，对集体研讨成果进行点评。 TCL是在国际化遭遇到重大挫折之后启动领导人培养的“鹰之行动”的。在李东生的直接领导并推动下，TCL建立了培养各阶层优秀领导者的雏鹰、飞鹰、精鹰和雄鹰计划。李东生与TCL的各级领导者直接对话，同时还担任教练，亲力亲为地参加到各层领导人的培养过程中。 中国领先企业中那些有远见的领导人高度重视各级领导人培养问题，并身体力行、以身作则，有助于创造领导人培养领导人的企业文化和氛围。 ●内外结合、多管齐下的领导人才培养方式 在领导人培养方面的中国领先企业已经在采用多种策略和方式培养各级领导人。 众多的中国领先企业建立了企业大学来培养各级领导人。华为大学、TCL集团（行情股吧）领导力开发学院、海尔大学、中粮集团的忠良书院、平安大学等，企业大学都开发了针对不同层次的领导力课程。 当然，培养各级领导人并不能只靠课堂教育，多管齐下式的培养方式是很多中国领先企业推崇和实践的方式。万科多年来运用了多样化的发展手段来培养各级领导人。他们在几年前就建立并实施的领导力发展/评价中心，为万科的领导力发展提供了重要的机制。 招商银行（行情 股吧）综合运用“课堂学习、实践锻炼、重点项目、海外进修”等方法来培养各级领导人。在实践锻炼方面，他们特别关注在授信审批与市场营销、前台部门与后台部门、总行和分行机关与经营第一线之间进行干部轮换与交流，培养中高级领导者的跨部门意识和全局观，以丰富和提升他们与各类岗位相匹配的不同的领导力素质。招行还通过海外交流的方式，为各级领导者创造“开眼界”的机会。 这一切，都加速了各级领导人才的培养。 ●围绕战略实施和业务发展的领导力发展 在中国的领先企业中，有一些企业已经将战略实施、业务发展与各级领导人的培养有机地融为一体，组织和领导人才的审视、发展成为企业的核心管理流程。其中最突出的是联想。难能可贵的是，在收购IBM PC仅3年之后，联想集团运用的领导人才管理的核心流程已经可以与世界上任何一种