CEO论CHO天花板宿命的合理性.docVIP

“存在的就是合理的。”CHO无法升迁必有其现实的原因。但现实的，就永远“现实”吗？ 　　宿命一：干杂活，招人骂 　　人力资源（HR）管理从纵向来看，可以分为HR战略管理、变革管理、日常操作和日常的员工管理；从横向来看，一般是岗位设计、薪酬、绩效、人事劳资；从流程来看，又可分为HR规划、招聘、培训、绩效管理。总之，也就是选、训、考、用、留。 　　显然，HR管理是建立在HR规划基础上的，而HR规划的前提是企业的战略管理，只有战略规划完成后，才能规划HR。 　　CHO为什么很难进入决策层甚至登上CEO的宝座呢？主要原因，首先就是因为现实当中，他往往很难深入到企业的战略制定层面，甚至连HR规划都很难涉及到，因此没有给他锻炼的机会。 　　其次，HR部门的跨部门沟通相对较少，其工作往往局限在自己的部门，而很少能站在公司HR规划的角度上。因为参与决策、全局事务少，必然陷入琐碎事务，而缺乏大局观。 　　再次，CHO在变革管理时期，往往扮演着黑脸的角色。尤其是当企业在变革时期，要和员工进行离职谈话等得罪人的工作，这就不可避免地把矛盾直接引向了自己，从而成为老板的替罪羊，为老板背黑锅。更令人窝火的是，当HR有功绩的时候，那都是因为CEO的“慧眼识人”；而一旦用人出了问题时，就一定是HR“引狼入室”。因此，导致HR部门通常人缘都不好。试想，一个人脉不好、没有人气的干部，又怎么可能成为企业的领袖呢？ 　　宿命二：没有专业，不懂经营 　　CEO的天然属性决定了CHO在入选CEO时面临着极大的局限性。 　　一个企业要经营、要管理、要发展，CEO作为一把手的最基本素质，就是经营管理能力，要有驾驭企业运营的能力。像财务人员、市场销售人员和技术人员，他们的部门本身就与市场贴得非常近，就符合CEO的属性。 　　比如：财务总监是具备并购能力、资本运营能力的专业人士，他们工作性质导致他们要直接参与企业运营和决策，这无形当中就具有了CEO的素质和机遇；销售总监每天都在市场上摸爬滚打；而技术部门，用最敏感的神经设计顾客最需要的产品，他们都同属于业务部门，相对更懂得经营企业。因而CEO也就只能是从这些业务部门里选。而HR，只是个组织保障部门，其本身工作内容的属性就不符合CEO的属性，这是一个原因。 　　从知识获取的难易程度来看，财务人员、技术人员、营销人员的专业更为深入而精专；而作为CHO，我国目前的现状是：它是一个很综合性的管理，并且如果一个人没有什么专业背景或者优势，一般都会让老板产生“先让他去做人事吧”的想法。 　　这就导致了HR部门依赖性弱而替代性更强，业务部门就无此担心。所以在企业里，技术出身者想往其它方面转型，相对会容易许多；而从综合管理部门（包括HR部门），转到技术部门一般不可能，或者需要你自身的业务优势和实践结果。打个比方，CHO就像是学文科的学生，其它业务部门就好像学理工科的学生，学理工的转文科还行，但学文的转向理工则难比登天。 　　同时，令CHO尴尬的是：许多重大人事工作，大多都是由CEO自己做主决定，他本身已经在干CHO的活儿了！老板虽然未必具备CHO的水平，但因为不认为HR有什么专业性，因而总喜欢自己亲自“洞察秋毫”。在很多老板心目中：HR不就是管管人事档案、发发工资吗？这种看法也使CHO丧失了参与决策的机会。 　　宿命三：不知道并购，却负责整合 　　企业无论是在初创阶段还是扩张阶段，营销和资本运营都是企业的主旋律，因此，进入企业决策层的机遇不言而喻。另外，如前文所述，国内的并购案调查结果也显示：HR进入并购普遍很晚，其实CHO应该更早进入，甚至最好是并购的最初始阶段。但我们的现状是，前期并购的一系列活动，HR经常一无所知，直到最后要招人了或者要裁员的时候，CHO才会被“重用”，来收拾这个烂摊子。 　　而HR被排斥在外的理由通常是：并购这种事让越少的人知道就越好。而且HR工作是不可能先期运作起来的，否则会引起员工和外界的猜测，谣言也会随之起来，很不利于并购运作。 　　但在后期，触及到要处理人员难题时，我们老板又往往叮嘱HR部门：一定要把工作做细做足！言下之意是：如果出问题了，就是你们工作没做到位。而正是由于在并购初期CHO没有参与，并购时对于HR风险缺乏评估，所以并购后期往往会产生非常多“人”的问题。 　　并购亚洲银行之前，平安就派了很多员工去汇丰学习，学习它先进的金融管理经验。平安做了大量的前期运营工作后，才实施了并购的策略。并购亚洲银行之后，平安迅速派从汇丰银行学习归来的人空降到亚洲银行，对他的管理起到很好的作用，这就是一个HR先行的成功案例。 　　联想并购IBM的PC业务之初，9000名中方员工首先面临的挑战，就是英语问题。联想为什么没有提前做好充分的人员语言培训准备