营销产业价值链视角下的保乐力加.pptVIP

内容提要 一 保乐力加成长史—强势文化下的并购 二 保乐力加管控模式 三 产业价值链之研发体系 四 产业价值链之品牌主导下的生产 五 产业价值链之本地化管理和营销 六 保乐力加在中国 七 小结 * 产业价值链之研发体系 保乐利加在法国设有总部研究中心。它既作为该集团的科学联络和协调中心，在研究的同时不断发展外部的协作网络。该中心研究的产品属性包括：颜色，香气和口味等。 在品牌附属公司下，在接近营销队伍的地方设立区域创新支持中心。 系统的网络已成立，以促进区域研究中心和总部研究中心之间的协同作用，提升交流的诀窍，进行资源共享和共同研究项目。这些网络组能够保持高水平的专业知识，特别是在感官分析、分析化学、食品安全和管理监督等方面。 * 内容提要 一 保乐力加成长史—强势文化下的并购 二 保乐力加管控模式 三 产业价值链之研发体系 四 产业价值链之品牌主导下的生产 五 产业价值链之本地化管理和营销 六 保乐力加在中国 七 小结 * 产业价值链之品牌主导下的生产体系 品牌持有公司负责该品牌的生产和该品牌在全球的市场策略 由于各地的土壤、水、原料的特殊性，生产基地是分散的。但具体产品的生产紧随品牌在全球的策略。 * 内容提要 一 保乐力加成长史—强势文化下的并购 二 保乐力加管控模式 三 产业价值链之研发体系 四 产业价值链之品牌主导下的生产 五 产业价值链之本地化管理和营销 六 保乐力加在中国 七 小结 * 本地化管理和营销 为了确保整个公司的高效率，我们必须要授权给那些真正做销售的人。保乐力加专注于烈酒和葡萄酒领域，其产品的原产地、历史文化渊源是如此多元和不同，世界各地的洋酒消费习惯常常差异悬殊，因此充分贯彻分权管理就能尽量亲密接触消费者、及时响应市场，极力激发员工的企业家精神，独立主动地应对变化和竞争。 “我们希望在每个国家都能成为一个本土化的公司，在中国更像中国公司、在法国更像法国公司、在美国就更像美国公司。” * 内容提要 一 保乐力加成长史—强势文化下的并购 二 保乐力加管控模式 三 产业价值链之研发体系 四 产业价值链之品牌主导下的生产 五 产业价值链之本地化管理和营销 六 保乐力加在中国 七 小结 * 保乐力加在中国 在中国，保乐力加在进口葡萄酒和烈酒公司中更是无可争议的第一，同时名列国内葡萄酒和烈酒公司前十强。保乐力加（中国）贸易有限公司在国内的分销网络遍布全国各城市。7个分公司分别设在上海、北京、广州、深圳，厦门、武汉和成都。 2007年7月至12月，保乐力加集团在中国地区取得了高达31%的有机增长。 * 保乐力加领跑中国洋酒市场的三大法宝 利器一：卓越的产品质量，完善的品牌架构 自进入中国市场以来，凭借丰富而均衡的产品组合、紧扣市场脉搏的品牌战略，保乐力加不断巩固自己在中国市场的领先地位。依靠始终如一的卓越品质，其在中国市场的核心产品——芝华士的销售继续稳固发展。而在中国市场的另外两大领先品牌——皇家礼炮与马爹利相继推出的皇家礼炮38年与马爹利凯旋珍享干邑，以及新加入的品牌百龄坛推出的百龄坛15年，则使保乐力加在中国市场上拥有了更完整的产品结构，也为洋酒消费者带来了更多选择。 * 利器二：独特的分权管理模式 保乐力加的成功并非一蹴而就，独特的分权管理模式为其准确把握中国市场的脉搏打下了坚实基础。作为分销子公司的保乐力加中国，立足分权管理，协同各品牌制定出既符合品牌全球框架、又贴近中国市场的策略。在此基础上，凭借对中国市场和消费者的清晰洞察和深刻理解，公司针对不同群体的消费、情感需求，制定出相应的推广战略，有效增强了品牌的渗透力和消费者对品牌的认同感。以芝华士为例，在“芝华士人生”的全球定位确立之后，当发现中国消费者喜欢在酒吧歌厅夜总会等场所消费威士忌、并往里面加冰掺绿茶，保乐力加中国通过推出一系列不同主题的音乐、派对活动，为25岁以上的年轻目标人群带来了精彩的“芝华士人生”体验，从而确保了这一全球定位在市场的成功。芝华士一举拿下50%的市场份额，使得威士忌对中国的出口额从2001年的150万英镑增至去年的4600万英镑，帮助保乐力加在亚太市场牢牢占据第一的位置。 保乐力加领跑中国洋酒市场的三大法宝 * 利器三：强烈的社会责任感 在为消费者提供最优质产品的同时，保乐力加也积极致力于推动中国社会的和谐发展。继2005年4月联合中国道路交通安全协会，在业内率先发起全国范围的“向酒后驾车说‘不’”公益活动以来，保乐力加中国在教育公众远离酒后驾车方面已经取得了显著成效。保乐力加还推出了标注有“酒后请勿驾车·未成年人及孕妇请勿饮酒”劝说语的新版背标，应用于保乐力加在中国市场销售