乐明星的生财之道说起 商业模式创新的深度解析.pptVIP

商业模式重构 采 购 开发 生产 销售 A行业 B行业 C行业 D行业 E行业 客 户 A客户 B客户 C客户 A行业 B行业 C行业 D行业 客 户 利用外部资源 公司自有 传统的业务系统 因解构而形成的新业务系统 整合型企业 案例：汽车制造商、金融机构、 综合电子产品制造商 1、某方面的精通者 案例：罗姆公司、微软公司 2、指挥家 案例：戴尔电脑、Askul公司 制造商 物流公司 零售商 3、市场创造者 案例：Fullcast公司（内勤、 物流等类人才派遣） 4、个人代理人 案例：亚马逊网站、私人银行 （Private Bank） 案例 BP solar的商业模式重构 现代企业经商格言 容量决定空间 战略决定方向 模式决定效率 管理决定能力 金融决定速度 好的商业模式特征 善于利用/整合存量有效资源，控制关键资源能力。 业务系统轻资产(轻资产，举重若轻, 化重为轻)。 初始投资少, 库存低, 应收帐款少,有息负债少； 分享合作、多点赢利 运营效率高，资本消耗少，运营资本少，自由现金流为正。投入资本收益高 成长速度快、可预期，成长价值和价值实现效率高。 轻松赚钱：平均水平的人力资源可以产生更高的绩效 QA: 现场问答？ 商业模式构成要素的一个变化往往导致其他要素也会变化。 商业模式是不分行业的 普通的商业模式容易复制，但创新的、好的商业模式不太容易复制，因为没有配套的资源和环境，如关键的人力资源，像目前中国企业转型所缺乏的研究设计人员，如居泰隆； 商业模式具有累积的持续改进特征，如金风； 商业模式是演进的，总在不停的变化，会演化成类似但不同的物种，如雀巢蒸馏咖啡。 商业模式会不断重构，从变形金刚到金属液体，如IBM 有时商业模式本身就是一种核心能力； 即使商业模式完全一样，还会有管理、战略、流程、文化等方面的差异。 商业模式是经济界的“物种” 定位 业务系统 关键资源能力 盈利模式 现金流结构 企业价值 如何创新商业模式？ 定位？ 产品、服务、解决方案、赚钱工具… 业务系统？ 分解、分拆、分化、创建、模组化、整合… 聚合、一体化、专业化、重构、所有权合作社… 盈利模式？ 固定/剩余/分成； 进场飞/过路费/停车费 订阅/定量/价值/效用/成本… 关键资源能力？ 人财物、无形资源、公司网络、战略不动产、 组织能力、交易能力、知识能力、物质能力… 现金流结构？盈利型/超级现金流型/资本有效型/价值毁灭型… 企业价值？ 资产杠杆/负债杠杆/价值杠杆… Thank You! 北京大学 汇丰商学院 E_Mail:weiwei@ Phone* * * * * * * * * * * * * * 两部分业务：剧场收入和影视收入（前者是现金牛，2008年收入1个亿，但净利润在扣除各种费用后有限；后者根据多渠道衍生品收入较高，但需要较大现金流和人才输送） 模式解读： 本质上是陈佩斯模式的复制版本和加强版本，但没有解决“产销一条龙从头忙到尾”的模式弊端。 主要风险： 演员成名后的单飞问题和演员之间的平衡问题 东北题材的持续挖掘引发的审美疲劳 赵本山个人的整合能力和管理能力 * * 两部分业务：剧场收入和影视收入（前者是现金牛，2008年收入1个亿，但净利润在扣除各种费用后有限；后者根据多渠道衍生品收入较高，但需要较大现金流和人才输送） 模式解读： 本质上是陈佩斯模式的复制版本和加强版本，但没有解决“产销一条龙从头忙到尾”的模式弊端。 主要风险： 演员成名后的单飞问题和演员之间的平衡问题 东北题材的持续挖掘引发的审美疲劳 赵本山个人的整合能力和管理能力 * * * * * * * * * * * * * * * * * 魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型 企业价值 业务系统 关键资源 能力 盈利模式 现金流 结构 运行机制 定位 案例讨论：复印机商业模式的演变 商业模式的业务：定位 定位 企业提供什么样的产品和服务、为什么样的客户服务、该产品和服务有什么特点; 普通二星级酒店的价值曲线 低 高 价值相对水平 餐饮设施 建筑美感 大堂 客房大小 前台服务便利性 客房傢俱及设施 床位质量 卫生 客房安静程度 价格 产品或服务要素 普通一星级酒店价值曲线 如家快捷酒店价值曲线 定位：如家快捷的定位 商业模式的要素：业务系统 业务系统 从企业内部价值链和外部价值链来分析、刻画和选择企业达成定位、最大化价值所需要参与的业务环节、利益相关者扮演的角色以及各方交易的内容; 业务系统主要由利益相关者及其交易活动构成，交易活动包括工作流程及其组成相应的信息流程、实物流程和资金流程; 业务系统：雀巢蒸馏咖啡的业务系统 雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己