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推行协同控制管理提升项目经费效益摘要：在大型工程项目的管理中，工程技术的应用和成本效益的权衡是总体管理众多环节中最重要的两大部分。笔者在此以多次直接参与大型项目工程造价管理及财务管理的不同实践经历，提出协调这两个管理环节的方式和途径，以改善项目管理水平，提高成本效益比。 关键词：协同控制经费效益 在大型工程项目的管理中，工程技术的应用和成本效益的权衡是总体管理众多环节中最重要的两大部分。工程项目的规模越大，涉及的管理环节越多，则越要重视这二者之间的协同与控制，但现实中似乎挑战总是超越现存的理论。理论上看起来是较好的管理系统，在实践中却常常无法正常实施，尤其是在大型工程项目投资控制中，工程造价与工程财务的协同管理即是如此。而且更为棘手的是，一个是工程语言，一个是商业语言，这两种管理本身在当代就处在一个新旧对峙的磨合之中，它们之间的沟通存在着专业的障碍。笔者在此以多次直接参与大型项目工程造价管理及财务管理的不同实践经历，致力于协调这两个管理环节的沟通，深感在投资项目管理中，如果忽视了这一问题，则整个项目的运行失控不可避免。 一、项目控制中工程造价与工程财务协同管理的现状 在项目管理中，最大的风险是信息的不对称。几年前，有人对某些工程造价部门当年招标的全部工程项目进行了抽样调查，想知道许多大大低于计划投资额中标的项目，其节约额是否最终体现在财务的结算中。结果发现，大部分的大中型工程项目，财务的结算金额又反弹致投资额，大多是以设计变更、现场措施签证、材料替代等理由“蚕食”了节约额。而在此之前，没有人关注这一环节的信息反馈。我们协同管理的思路，很快运用到查处转包这个一直很棘手的问题，因为转包是在专业管理边缘地带产生的一种互动风险。它首先是资金支付中监督不力所致的财务风险，但由此带来层层转包、违法分包、压级压价、偷工减料的质量风险，这些风险直接冲击工程的质量、工期和效益。当我们在财务控制上率先创建了自己的控制模型的时候，转包问题便有效遏制。而在行业内相当多的部门，至今仍无法识别转包的征兆。于是我们一个个环节做下去，我们看到凡是工程造价管理涉及到的环节，包括决策、设计、招标、设备材料供应、施工、核算、概预算审查、后评估等环节，几乎每个环节都有财务的问题。但是，许多管理者并没有意识到这两个系统的链接对整个建设项目的控制系统是多么的举足轻重，管理者常常以本专业习惯的管理思维，注重对自身的主要职能进行程序化的管理，而不愿意对管理的接口部位这个责任与权利的传递点进行主动性的控制。我们正是在长期的造价管理实践中，深感工程造价与工程财务接口部位的管理是管理链条中最薄弱的环节，工程造价与工程财务管理之间，本应是有机结合的部位，由于疏于管理形成了管理的“盲区”。管理运行链条的脱节、错位在这里产生。大量的利益在这些松动的接口部位，不显山不露水的悄然流失。因而接口部位的管理，已经成为不可低估、刻不容缓急需解决的问题。 二、什么是工程造价与工程财务的协同管理 如果我们把整个建筑工程控制看作一个运行的闭环。那么，这个闭环的各个环节就是建设程序。包括决策、筹资、设计、招标、设备材料供应、施工、核算、概预算审查、后评估。因此，成功的造价管理不再是造价部门孤军作战的运作，而是涉及众多相关部门协同作战的系统工程。而有效的工程财务也正以一种“合作参与式”的新型工作方式，在全方位工程造价控制中，为实现项目目标提供财务支持。什么是协同?我们给它一个定义：它是指两个以上的不同组织，为了实现共同的总体目标联手、协调地运作。这种运作产生的效应是一种积极的合力效应。 三、工程造价与工程财务在核算和信息对称上的协同 工程语言和商业语言是可以沟通的，建安工程造价的主要构成内容是“人、材、机”，这与财务成本核算中的主要内容“工、料、费”几乎一一对应。固定资产投资的各个环节，无一没有财务管理渗透的痕迹。事实上，在全方位的工程造价控制中，工程造价管理与工程财务管理是并驾齐驱地贯穿工程造价控制始终的两条主线。除了分类外，贯穿整个建设过程中的价值流、信息流也体现着工程造价管理与财务管理之间相互交融的密切关系。无论是站在财务管理的角度看工程造价，还是站在工程造价的角度看财务，都是“你中有我，我中有你”。 四、工程造价与工程财务在管理上的协同 造价与财务双方管理人员以业务流为逻辑，以资金流和物流为主线，“三流”合一，齐头并进，相互验证；环环穿行于管理保证体系之中，点点跟进制度缺陷及风险。在以下环节的协同中实现了建设项目质量、工期、效益三大目标： 1．在决策环节的协同决策对企业的影响是致命的。工程财务在该阶段的工作是与工程造价部门共同参与可行性研究，并以类似工程的后评估信息直接为决策提供支持。对以下四个方面的关注，将直接提高控制的层次和效率