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重型装备制造工程项目管理中矩阵式组织应用摘要：针对职能型组织和项目型组织的混合体――矩阵型组织，提出其应用在重型装备制造工程项目管理的优势及重型装备制造工程项目实体管理的影响；并指出针对矩阵组织结构下的项目管理过程中需要解决的问题。着重讨论如何合理将矩阵组织结构应用于项目管理。 关键词：矩阵组织结构；重型装备制造；项目管理； 前言：随着国民经济的持续、快速发展，工程建设规模逐年扩大，重型装备制造业资金、劳动密集，重型装备市场急剧膨胀。目前整个行业出现不断加速发展的局面。在新形势下，各重型企业不断扩大市场区域、扩张组织规模；过程中组织结构不断调整。传统的直线职能组织结构具有部门之间缺乏横向沟通，最高领导者协调困难，决策失误风险大、部门间矛盾较多等弊端。因此一些大型工程企业发展至一定规模后成立一些区域机构部门，通过协调各部门工作，共同完成项目管理工作。 1.矩阵组织结构下的重型装备工程项目管理 1.1 矩阵组织结构的含义 矩阵组织是指在传统横轴组织结构中职能部门的基础上增加纵轴坐标（即各项目），将职能部门化和产品部门化的因素交织在了一起。矩阵组织结构则是从各种职能部门中抽调有关专家，分配他们在由一个或多个项目经理领导的项目小组中工作的一种组织设计。 1.2 重型装备工程项目管理中采取矩阵组织结构优势 在伊朗ESFAHAN渣油加氢项目中，中国一重率先采用均衡矩阵组织结构进行项目运行。如图1所示：总经理负责项目总体协调，各矩阵节点相互配合，提前完成了炼钢投料、锻件发出等项目节点。矩阵组织结构应用在重型装备工程项目中的优势得到了体现。 (1) 加强各职能部门之间的协作配合。 通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到加强，促进职能部门之间的协作。 (2) 组织适应不断变化的外界要求。 各个职能部门的人员能够为适应项目的变化需要在各项目间流动，人力、设备等资源在不同的服务之间灵活分配，可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作，合理化的资源配置，提高项目完成的效率。 由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。 1.3 重型装备工程项目管理中采取矩阵结构所存在的问题： 1.3.1 组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。 1.3.2 双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。 2.合理应用矩阵组织结构于重型装备工程项目管理 基于以上分析，就需要企业将矩阵组织结构的管理模式运用到了项目管理中时应合理规划，并通过建立相应机制有效地发挥矩阵组织的的优势而抑制各种阻滞项目发展的问题产生。 2.1 提升管理者管理能力 项目经理作为项目的第一责任人，在确定做什么（工作内容、工期、进度计划）、为相关部门划分具体工作任务等问题时应注重系统思维判、断力和综合分析能力的提升；在下达命令、决定奖励与惩罚上不断提升对所拥有权力的合理驾驭能力；适度下放权力，适度地授权于组织成员，及时与部门主管沟通、协调。 2.2 推动横向交流 矩阵式组织结构管理即成立专业攻关组，在横向界面上进行经验交流，实现该项目全方位的交流与合作，将彼此的经验、教训都共同分享，少走弯路，节约成本。 2.3 减少组织纵向层级 削减组织层级，推倒组织间的围墙，向员工进行授权并裁减冗余人员，定期培训员工，实现管理层级扁平化，既有利于提高组织对环境的适应力，也有利于组织降低日常运行成本。 2.4 建立有效的激励和惩罚机制 在本职工作与项目组工作发生冲突时，人力资源的分配协调困难。为避免此情况发生，就需要建立起有效的激励和惩罚机制来激励并约束项目组的人员以及相关部门的管理者，使项目的顺利实施得到保障。 结束语： 矩阵组织加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了以往直线职能结构中各部门互相脱节的现象，是大型企业进行项目管理的有效的形式。在应用矩阵组织机构建立新的项目小组里，项目团队应加强纵横向的沟通与融合，充分发挥矩阵组织机构的优势。 注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。 1