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中国公司治理十大流行性谬误(上)公司治理包括“业绩”和“合规”两方面，业绩要摆在首位;股东会、董事会和经理层之间的职责划分应遵循董事会中心主义;与其说是一股独大导致公司难治理，还不如说是中国的公司治理难和治理水平低，导致了一股独大成为强势股东的一种最优选择 作为世界上最为独特的一个国家，中国在公司治理上有很多自己的特色是正常的，但如果这些特色是因为我们对现代公司治理基本逻辑的“误读”，或者是因为某些利益集团出于自身利益考虑而进行的“改造”，则要另当别论了。这些误读和改造，已经形成了我们对公司治理的集体理解和通行实践上的一种流行性谬误。这些谬误会严重阻碍中国改进公司治理的努力，以至于越治越乱。 谬误之一:健全公司治理等同于公司规范运作 把改进公司治理等同于公司规范运作，一方面缩减了公司治理的内涵，另一方面又缺乏实质意义地扩张了公司治理的边界。以董事会为中心的现代公司治理实质有“业绩”和“合规”两个方面的内涵，并且业绩要摆在首位。为确保公司运作合规，董事会要完成提供责任和监督检查两项任务。提供责任主要包括向股东报告工作，确保公司行为符合法律法规的要求，查看审计报告等;监督检查工作主要包括检查经营业绩和运营状况，监督预算，控制和纠正不良行为等。为取得业绩，董事会要完成制定战略和制定政策两项任务。战略任务包括要进行战略分析，为公司确定发展方向和战略规划;制定政策任务则包括批准预算，决定高管薪酬和创建企业文化等，以支撑公司战略的实现。 企业的事业是生意，不能创造业绩的企业，其运作上的一切“规范”都失去意义。只看到规范，导致我们对公司治理上的偏差，甚至进一步在公司治理和加强监管之间画上了等号。看看中国都是什么人最为积极地在喊加强公司治理，是政府和监管部门，甚至非常领先地提出了“公司治理监管”的概念。整套整套的指导意见和规范意见，很多方面已经是“过度监管”了，直把“公司治理”变成了“治理公司”，搞得企业在制度创新上无所作为。为什么我们很少看到中国的企业家、机构投资者和经理人在公司治理探索上表现出积极性来？如果这些第一线的实践者没有积极、主动和创造性地参与，而只是被动地应付监管部门推动的规范标准，中国的公司治理能够真正改进吗？ 在日本领先进行公司治理改革的索尼公司总裁出井伸之，在其著作《迷失与决断――我执掌索尼的十年》中，用了专门一章（共七章）的篇幅探讨公司治理问题。日本2002年修改后的《公司法》提供了一种新的选择，公司可以通过设立主要由外部董事任职的审计、薪酬和提名等三个董事会内设委员会，从而废除传统的监事制度，转化为委员会制公司。本来是索尼率先在日本自主性地搞了董事会委员会制度，《公司法》的这一变革是对这一类企业自主公司治理改革的肯定，但是出井伸之却称之为“修改后《公司法》的致命缺陷”，并披露索尼最初甚至不想转化为委员会制公司，最后是担心如果索尼都不选择日本《公司法》上这一新类型的公司治理形式，则会对这一“日本好不容易出现的公司治理制度上的进步”有不利影响才选择了转化。根据出井伸之的看法，“要治理公司这样一个有生命力的事物，就不能拘泥于流行、前例或者是其他公司的旧例，而应当不断摸索最适合自己的方法”，“公司治理制度的关键在于尽量简单化，并公开，易于大众理解”。 在着眼于业绩的公司治理改进方面，股东、董事和经理都有发挥自身能动性的空间，也更多地需要公司自主性的治理创新，使创新成为公司发展和走向卓越的一股重要驱动力。就公司的规范运作来说，首要的是外部法律上的强制规范，公司的各个层面都必须遵守。过于强调公司内部治理上的“规范”含义，其实是一种舍本求末，导致过多的制衡，以至于成为制肘，实际还不能真正解决规范的问题。对付那些纯心作恶的人只能是以恶治恶，法律上给予严厉的处罚。企图通过加强内部制衡措施来解决那些纯心作恶问题肯定是徒劳的。 谬误之二:健全公司治理就是要股东会、董事会、监事会和经理层，各自职责清晰，依法运作 中国的监事会是一种特殊的设置，我们暂时撇开，仅就股东会、董事会和经理层之间的所谓职责清晰来看中国存在的流行性谬误。为了让股东会、董事会和经理之间职责清晰，中国首先从《公司法》上就分别给予了明确列举式的职责规定。这是一种看似清晰实则混乱的做法。举例来说，中国《公司法》第三十八条第一款规定股东会“决定公司的经营方针和投资计划”，第四十七条第三款规定董事会“决定公司的经营计划和投资方案”，谁能准确清晰地理解这二者之间的区别呢？经营方针和经营计划之间、投资计划和投资方案之间，具体边界怎么划分？再比如说，第四十七条第十款规定董事会“制定公司的基本管理制度”，第五十条第五款规定经理“制定公司的具体规章”，这个基本管理制度和具体规章之间的边界又在哪里？这个有关经理职权的第五十条最后又加了一句“经理