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从企业培训的案例中吸收企业培训的知识 --明阳天下拓展培训 现在这个时代瞬息万变，知识更新速度更是让人亚历山大，企业领导者都明白一个道理，要想不断的进步不被时代淘汰，就必须加强培训，令大部分企业头疼不已的是，投入大量人力、物力，企业培训效果仍然不佳。员工抱怨培训与工作脱节，不解决实际问题。非但浪费时间，而且还耽误正常工作。HR抱怨，每个部门都迫切需要组织培训，但事后总是抱怨培训质量不好，HR吃力不讨好。老板抱怨，大把银子投入的培训项目，往往是打了水漂，看不到效果。 如何让企业培训更有效果？安利店铺营运阶梯式培训给予我们良好的启示。 一、企业培训开发贴近企业与员工的需要 时间管理、沟通技巧、服务管理……铺天盖地的培训迷花了HR的眼睛——到底哪一种培训适合我们？其实哪一种培训都不适合，因为每个企业、每个员工的问题都是不同的。那么问题来了，谁最了解企业与员工的需要？ 从外部来看，各类咨询公司、企业培训机构拥有对整个行业的深度洞见，让他们测评企业员工，找出问题，制定培训对策，无疑是个好方法。但缺点是对企业认识不深，费用较高。 从内部来看，最了解公司发展方向的是管理层，培训是为了公司的未来。然而现实是，管理层往往缺乏对培训工作的关注，导致培训工作没有方向，盲目投入，不分主次。 其次，最了解公司的是来自基层的资深员工，在员工数量大、流动性快的服务业中尤为突出，最典型的当属师徒制。HR不了解繁琐的基层工作，无法给予培训指导。而老员工来自基层，从长期的工作中摸索出一套实用的经验教训，使新员工学以致用。在安利，共有155名来自基层的资深员工担任培训师，进行营运管理、产品服务、财务操作等87门课程的培训开发，负责全国31个省207个城市250多家店铺近4000名员工（占公司总人数48%）的培训。 贴近企业与员工需要的培训，应该是建立在管理层的持续指导、资深员工长期参与，适时结合外部第三方测评之上的。 二、企业培训执行的两大关键 贵公司的企业培训是东一棒槌，西一榔头？还是有计划地持续进行？ 日本丰田公司的持续培训理念早已深入人心，当福特、克莱斯勒、通用三大汽车巨头纷纷裁员关闭工厂时，丰田却将工人从车间召回教室，教给他们新的技能，让培训成为员工的全职工作，从而为未来的生产增加做准备。 还记得布沃克证券公司的明星销售员戈德斯通么？（《新任经理跌倒了，该怪谁》刊登于哈佛《商业评论》2008年5月号）很多业务精英一旦被提拔至管理岗位就成了职场菜鸟，变得焦头烂额，完全失去了方向，究其原因就在于企业没有提供从基层走向管理层的角色转变培训。 因此，企业培训应当是有计划地，伴随公司、员工的成长同步进行。安利从新员工入职开始，到省营运负责人的5个层级都设置了相应的课程体系。通过持续的培训，挖掘员工潜力，弥补员工不足，鼓励人才成长，打磨优秀团队。 贵公司的企业培训形式是一尘不变的？还是丰富多样的？ 当越来越多的80后进入公司，管理层开始头痛不已，员工太有个性，教他往东，他偏往西（参见《袁岳：谁说8090不靠谱》）。让企业培训符合80后的口味，使他们在工作中得到充分成长，适合企业发展需要，这是许多企业遇到的现实问题。安利店铺员工平均年龄28.5岁，70%是80后。培训师通过动画演示、角色扮演、情景模拟进行培训，从而激发员工学习热情。 三、企业培训结果可测量化 要使企业培训有效果，就要能运用科学的方法对培训结果进行测评。许多企业往往不注重培训结果测评，一张调查问卷草草收场。一方面是没有将培训看作生产力，对企业员工长期有利；另一方面也是苦于没有科学的方法进行有效评估。安利培训或许能给我们一点启发，他们将培训评估分成四个层面： 1、反应层，课程结束后立即进行问卷调查，评估课后感受； 2、学习层，在课程完成后1-3个月内进行书面、口头测试，考察掌握程度； 3、行为层，通过培训前后的数据比较，如投诉率、操作正确率等评估培训给学员带来的收益； 4、成长层，评估培训是否给企业经营效果带来直接贡献，如差异率、员工士气、员工学习氛围。 另外，还可以设置参照组，对比受训组与未受训组之间的指标差异，评估培训结果。 四、企业培训的土壤——优秀的企业文化 企业培训是一项耗费大、收益慢的投资活动，然而谁都知道培训的重要性。如何低成本、高效用地开展培训是许多企业面临的困惑。安利店铺培训全部由员工独立完成，员工义务担任培训师，在整个培训项目上几近零投入。截至2010年底，153名培训师共累计授课6359场次，学员65723人次，覆盖84.09%的店铺员工，整体正确率90.8%，满意率92.5%。那么是什么激励着安利员工的培训热情？安利（中国）大中华区储运/店铺营运副总裁许绍明认为，是企业文化，管理者的成绩取决于他带出的团队。优秀的企业文化鼓励员工成为内训师，分享经验，培养新人，提升个人能力，实现自我价