储备基础管理干部培训心得感悟..docVIP

储备基础管理干部培训心得感悟 ? ? 写到这里，大家应该都可以注意到，我在设计一个培训项目的时候总有一个背景作为依据，比如文职类人员的总体情况、班组长的总体情况等，然后都会确定通过本次培训，能够有一个看的见得，对公司有用的现象出现，比如文职类人员每个月上交组织架构图，班组长的早会制度以及现场的5S管理。其实说到培训效果的评估，很多人都觉得是非常虚幻的东西，确实，培训完了就算你真的进行了三级评估，一些培训的效果也可能仅仅停留在纸上，真的用到实际工作上的很少。所以，我在设计任何一个培训项目的时候，都要考虑，通过本次培训，有没有一些可以看的见得培训效果，或者是转变一些不良的现象，或者是要推行一项工作，又或者是要对某一现象进行观念上的强烈冲击，最好不要仅仅将培训效果成为电子档保存起来。 ? ? 在2010年的11月底至2011年1月初，我司进行了第一届储备基础管理干部培训，这一次培训是在年度培训计划之外的，是属于临时性的培训需求。为什么会有这一培训需求呢？因为我司一线管理人员的人才储备非常薄弱。出现过很多次这样的情况：公司走了一个班组长或者是主管，发现公司内部竟然不能有一个人提拔上来的，说白了就是能力不够，不敢提拔，特别是班组长级别，走了一个就招一个，而且非常难招，为什么非常难招，因为招来的人都不太适应公司的企业文化，招来的人做了一段时间就走了。但是又总不能没人顶上去吧，所以有部分的部门主管就随便人让一个人顶上组长的职位，不管这个人有没有能力，适不适合。出现的结果就是班组长层别人员的整体素质一直上不去。而新进来的年轻人，看到老的班组长一直在管理职位上任职，而且没有多大的能力，看到自己的前途非常渺茫，就离职了，这一点我感触非常强烈，因为我经常会注意一些年轻的、比较有潜力的一线员工，但是我看到的是这一批人员的离职率非常高。看到这种现状，我主动向老大提出了要进行班组长的人才储备培训计划——储备基础管理干部培训。老大通过和生产部、品控部、物料中心经理沟通后，决定同意这一方案，并且由我全权负责本次事宜。 ? ? 在得到公司高层领导的帮助下，我的工作也有条不紊地进行着。我把本次人员定位于车间班组长、文员、统计候选人，参加的对象全部均为一线的生产员工。在确定了人员的定位后，首先就是宣传，宣传的在这里就不再叙述了，上面有提到。在这里需要注意的是，千万不要说只要进行了培训的人员就可以升职做组长、文员、统计。因为升职不但要求个人要有能力，而且还要求公司要有职位空缺。如果你在宣传的时候就说，只要参加了，就可以升职了，那就会出现几种情况，一是人员参加了培训之后，发现并没有升职，就说公司欺骗他们，他们会到处宣传，甚至用离职来报答你；二是你说你参加了就可以升职，那现在的班组长、文员、统计怎么办？现在在那些位置的人会想：让你上来了，我还用得着混吗？所以就会在平时的工作中对参加培训的人员处处刁难，这样很不利于他们的成长。所以，我的宣传重点是：你参加了培训，并不代表你就可以升职、加薪、并不代表你就是储备干部，你还是一线员工，但是只要你参加了培训，并且在平时的工作中得到部门主管的认可，那么只要有晋升的机会，会优先考虑你，但不一定会选择你。你的直属上司，也就是你的一线组长跟主管对你们有一票否决权。这样宣传的用意是让报名参加培训的人员有一个心理上压力，让他们认清本次培训的实质，也是为了选择一些真正想要学习而不是想用这次培训做跳板的人员。二是让现在在位置上的一线班组长有一个正确的认识：培养他们，并不是为了代替你，并不是说你做的不好，而是让你带徒弟，你有对他们有否决权。通过上述的宣传重点，让全公司的人都知道了本次培训，特别是让一线的人员看到了希望，甚至在公司领导层的会议上，都引起了较大的反响。 ? ? 那么，大力宣传后第一个阶段就是对报名的人员进行面试，我邀请了生产部高级经理、人力资源部经理、招聘主管作为面试官，通过面试，我们确定了第一批的20名学员，这一批的学员平均年龄21岁，男女比例1：1.5，学历高中、中专占80%，大专占5%，部分初中学历的学员基本上是比较优秀的。其实年龄的选择、学历的选择，也是我们为了提高基层管理人员的综合素质要考虑的。在培训时间的选择上，我将本系列培训跟班组长专题培训在同个时间段进行，也为了让现有的班组长有一个警惕：后面有一大帮人看着你的职位呢，他们在努力学习着，自己也要加油啊。 ? ? 由于本次培训由我亲自主导，所以，我既是讲师，也是培训管理者。在培训课程的设计上本着冰山理论的原则，主要是引导他们的人生观，价值观，加强他们的自我学习能力，我设计了以下的课程：《公司简介》、《职业生涯规划》、《员工职业化培训》、《现场管理基础知识》、《团队、沟通室内拓展训练》、《演讲技巧务实与演讲比赛》，其中《现场管理基础知识》邀请了电子车间的主管前来授课，其他的课程