精选8第八章 标准成本和平衡记分卡.ppt

图表8-12 雅革一个可能的战略和平衡记分卡 财务 每辆车 的边际贡献 利润 客户 内部经营过程 所售车数 装配客户选定样式车辆的时间 选择 项目数量 装配客户选定样式车辆的技能 学习和增长 客户观察：对所提供的选择的满意程度 ＋ ＋ ＋ － ＋ ＋ ＋  * 如果平衡记分卡已经正确地编制出来，那么业绩指标就应该依据因果关系加以相互连接。这一连接可理解成是这么一种假设关系：“如果我们要提高这一业绩指标，那么这一相关的其它业绩指标也应该提高。”从图表8-12下部分开始，我们可以把业绩指标之间的关系理解成为：如果员工能获得更有效地装配新样式的技能，那么公司就能为客户提供更多的选择和更短的新车装配时间；如果提供的选择更多，并且还能在更短的时间内装配好车辆，那么如果对客户进行调查，结果就会显示出客户对一系列的选择有较大的满意程度；如果客户的满意程度提高了，那么销售的车辆就会增加。而且，如果客户满意程度提高了，公司应该能够保持或提高车辆售价；如果完成装配客户选定的样式的车辆的时间减少了，那么装配的成本也就随之降低。所有这些一起，就应该会增加所销售的每辆车的边际贡献。如果每辆车的边际贡献增加了，销售的车子也就多了，相应地，利润也就增加了。 * 实际上，平衡记分卡体现出了一个公司如何通过采取具体的行动而实现其理想的结果（本例是财务结果）的理论。尽管图表8-12所定的战略似乎是合理的，但只能视其为一种理论。例如，如果公司确实成功地增加了对客户提供选择的数目，减少了装配客户选定样式的车子的时间，但是客户的满意程度、车的销售量、单位汽车的边际贡献或利润却并未因此增加，那么公司就要重新考虑其战略了。平衡记分卡的一大优点就是它能不断地检验构成管理当局战略的理论。如果战略不起作用，那么预测的结果（即，销售更多的车）就不会发生。这应该是很明显的。没有这一反馈，公司就会随基于错误的假设而制订的无效的战略而漂移不定。 * [实务广角]禁止厌倦是获得利润的关键吗？ 24号商店是英格兰最大的自助食品连锁商店之一。它实行一项叫做“禁止厌倦”的战略——试图通过为顾客提供娱乐性的购物体验来使自己与其他连锁商店不同。不幸的是，这个战略失败了。调查结果表明，顾客非常认同24号店原来的竞争优势——快速而高效的服务——而不是24号店试图提供的娱乐性购物体验。“如果我们提供娱乐性购物体验，顾客满意度就会增加”的假设被证明是不成立的。于是，24号店放弃了新的战略，回到原来的经营理念“因为你不能等待”。 （资料来源：Dennis Campbell, ”Putting Strategy Hypotheses to the Test with Cause-and-Effect Analysis,” Harvard Business School Publishing , Balanced Scorecard Report ,2002） * [实务广角]将奖励与平衡记分卡挂钩 带激励性质的奖金可以并且可能应该与平衡记分卡上的业绩评价指标挂钩。但是，只有在组织已经成功运用了平衡记分卡一段时间之后才能这样做，这大概需要一年甚至更多的时间。管理人员必须确定所选择的业绩评价指标是可靠、敏感、能被受评估者理解但又不易恶意操纵的。正如平衡记分卡的创造者罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿所指出的：“奖励制度作为杠杆是如此的有力，以至于你必须相当确定你选择了正确的业绩评价指标，并且在将业绩评价指标与奖励挂钩前，必须取得充分的数据资料。 * 三、及时的图表式反馈的优点 不管运用什么样的业绩指标，它们应该能够经常、及时地加以报告。例如，至少应该每天一次向有关的经理报告次品的数据，以便经理在次品数超过正常数时可以快速采取措施。在那些管理最先进的公司，任何次品都能及时加以报告，并且产生次品的原因，在下一个次品发生之前就加以了记录。平衡记分卡业绩指标的另一个普遍特征是管理者强调业绩指标的变化趋势，重点在于关注实现的过程和完善的情况，而不仅仅在于实现任何特定标准。 * 为记录业绩指标的发展趋势和完善情况，图表式结构通常比单纯的行、列数字更有意义。例如，看看航空公司的乘客已预订了座位但还没有来购票的问题。因为这些“不会出现的”乘客，航空公司每天超售常飞航班的票。航空公司打赌拿着超售航班票的顾客会被不出现者抵销。有时航空公司赌输了。这一问题使航空公司发生了大量额外成本，或者退还乘客预定费要他们不乘机，或者要为他们提供食宿直到找到合适的替代航班。因为这些成本（和对乘客产生的不良的形象），航空公司细心地控制最终会带来麻烦和导致乘客匆匆离开航班的超售座位数。 * 第一周 7.1 第十一周 6.4 第二周 6.5 第十二周 6.3 第三周 6.7 第